Bom técnico , bom gerente?

As pesquisas e a observação da realidade das empresas evidenciam a seguinte situação: a grande maioria das pessoas que ocupam função gerencial (diretores, gerentes, chefes, supervisores etc.) chegou a essa condição como resultado do bom desempenho na carreira técnica. Como uma espécie de “prêmio” por ter sido um bom técnico.

Aí, então, começa o grande dilema da carreira gerencial: todo o conjunto de habilidades que transformaram em sucesso a carreira técnica não serve mais para garantir o sucesso gerencial. Pelo contrário, até. A experiência tem demonstrado que o gerente que insiste em continuar a ser um “bom” técnico está muito mais perto do fracasso do que aquele que incorpora a prática de conhecimentos e especialidades próprias da função gerencial. E, o que é pior, rigorosamente falando, esses novos conhecimentos necessários têm que ser aprendidos pelo próprio gerente já que ele não pode se valer da escola nem de técnicas muito bem definidas para isso.

“… não é questão da técnica certa. É muito mais difícil. É questão de uma cabeça nova, e isso não se aprende na escola.”

Clemente Nóbrega, autor do Livro “Em Busca da Empresa Quântica”, físico, Diretor de Marketing da Amil, Exame, 25.03.98

“A liderança, na verdade, não pode ser ensinada. Pode ser aprendida.”

Harold Geneen, CEO da ITT, revista Exame 13.01.99

De fato, para ter sucesso como gerente, o bom técnico precisa conformar-se com o fato de que terá que desenvolver novas habilidades. Que agora, ao invés de fazer diretamente as coisas que fazia como técnico, terá que fazer com que as pessoas que lidera façam o que precisa ser feito. Deixa de ser responsável por fazer e passa a ser por fazer fazer. Pode parecer só uma sutileza ou um jogo de palavras mas não é. Significa “tirar a mão” de uma “massa” (o trabalho técnico) para colocar em outra, tão ou mais exigente, que são as pessoas sob sua liderança.

Daí, poder-se dizer, sem medo de errar que, na nova condição, as especialidades do gerente passam a ser: Gente, Resultado e Mudança (ver “Gestão Estratégica de Equipes de Trabalho”, Cármen Cardoso e Francisco Carneiro da Cunha, TGI, Recife, 1996, https://www.tgi.com.br/).

Especialidade em gente se justifica por razões óbvias. Em resultados porque o gerente pode ser uma excelente pessoa, lidar muito bem com todo mundo, ser querido e coisa e tal mas se não conseguir produzir os resultados requeridos, não dura muito no cargo… E em mudanças porque esse é um imperativo de qualquer realidade a ser gerenciada pois fazer o que precisa ser feito, mesmo a rotina, exige contínua transformação. Hoje em dia, então, em meio à sociedade da informação, esse conhecimento é mais atual do que nunca. Sem flexibilidade e aptidão para lidar com a mudança cotidiana o gerente está desaparelhado para agir de forma conseqüente.

Necessariamente, portanto, um bom técnico não vai se tornar um bom gerente. Nem é possível afirmar, também, que vá ser um mal gerente. Tudo irá depender da sua capacidade de fazer a indispensável transição das especialidades técnicas para as especialidades gerenciais. O reconhecimento dessa nova competência vai acontecendo quase que por conseqüência, além, claro, da necessária obstinação.

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