O essencial é o mais importante - TGI Consultoria

O essencial é o mais importante

Com a devida licença para uma abordagem um pouco mais heterodoxa, é aceitável definir o gestor, em condições “normais”, como sendo uma ilha decisória cercada de urgências por todos os lados.
De fato, por mais que tente tratar das coisas importantes para que elas não venham se tornar urgentes (ver a respeito, Conjuntura & Tendências 139, “Administração do Tempo”), quem tem responsabilidade decisória (vale dizer, quem é gerente) nunca deixa de dedicar uma boa parte do seu tempo a apagar incêndios. Por mais que cuide de preveni-los, novos focos sempre brotam, muitas vezes por combustão espontânea.
Apesar disto, que é quase uma fatalidade, o gerente que busca a eficácia de sua ação tem que tentar obstinadamente ir além da urgência, sob pena de ficar refém do “apaga-fogo” e progressivamente mais debilitado, até a “intoxicação” total com a “fumaça.”
A melhor forma de fazer isso é alargar o horizonte de tempo considerado. Fora do seu habitat, o curto prazo, a urgência sente falta de ar. Por esta razão, é preciso tratá-la a golpes de perspectiva temporal. Trabalhando-se com o horizonte de um ano ou mais, começam a surgir as coisas importantes.
É disso que trata o planejamento estratégico (ver Conjuntura & Tendências 95 a 99) ao estabelecer as prioridades (o que não pode deixar de ser feito) de médio e longo prazos.
Ocorre, todavia, que, ao se fazer isto, surge uma outra armadilha que é preciso evitar para não ficar paralisado por outro fator de ineficácia: o excesso de prioridades. Afinal, já é consagrado o entendimento de que quem tem muitas prioridades, não tem prioridade nenhuma.
Bill Gates, o homem mais rico do mundo, já disse: “costumamos superestimar o que somos capazes de fazer em um ano e subestimar o que somos capazes de fazer em dez“. De fato, ao escapar da tirania da urgência, alargando a perspectiva do tempo, o gestor passa a ver todas as coisas importantes que não via no curto prazo e tem dificuldade de estabelecer o que é, de fato, essencial.
Aí, surge a necessidade de lançar mão da técnica da dramatização. É preciso acrescentar à pergunta “o que não pode deixar de ser feito?”, o complemento dramático “sob pena de” (“comprometer a sobrevivência do negócio”; “desmoralizar a gestão”; “fazer os gestores terem vergonha de sair de casa”; etc.). Dramatizar para ajudar a estreitar o foco, para estabelecer o que é essencial.
Atingir o essencial é difícil, como é difícil atingir o centro do alvo. Só se consegue com aplicação e depois de varias tentativas porque o degrau onde está o essencial é o mais elevado em relevância e o mais avançado em seletividade.
O caminho da eficácia gerencial crescente é, portanto: asfixiar o que é urgente com a definição do que é importante e tratar a inflação da importância com o foco do essencial. Continuamente e sem descanso.