Henry Mintzberg, professor da Universidade McGill do Canadá, um dos maiores estudiosos contemporâneos do gerenciamento estratégico, definiu o gerente moderno como um “piloto de tormenta”.
Por mais cuidadoso que seja, por mais que tente planejar o seu tempo, por mais que se dedique a antecipar o que precisa ser feito, o gerente sempre será surpreendido pelo imprevisto, pelo não planejado, pela “tormenta”. Isso, por uma razão simples: o ambiente empresarial é sempre sujeito a instabilidades e “pilotar” uma empresa, uma área ou, mesmo, uma atividade requer do gerente não só disposição como destreza para lidar com a turbulência.
“Piloto de tormenta (…) todo gerente deve passar uma boa parte de seu tempo tratando de enfrentar perturbações.” Henry Mintzberg – “The Manager’s Job: Folklore or Facts”.
Harvard Business Review, julho/agosto 1975
É evidente que, por ser assim, a realidade não desobriga o gerente de planejar, de estabelecer objetivos, traçar metas e programar atividades. Pelo contrário, ele tem que fazer isso ou sua vida se transformará num inferno insuportável. Acontece, porém, que o planejamento e a programação, embora sejam condições necessárias para um bom gerenciamento, não são, de modo algum, suficientes para lidar com a instabilidade.
O piloto (gerente) de uma aeronave comercial (empresa) que vai fazer uma viagem (objetivo) traça um plano de vôo (programa de trabalho) e conta com uma tripulação (equipe). Olha as informações meteorológicas, checa os equipamentos, consulta a torre e comanda pessoalmente a decolagem. Quando atinge a altitude desejada e a velocidade de cruzeiro, liga o piloto automático ou passa o comando para o co-piloto até a hora da aterrissagem, quando assume novamente o comando da descida e do pouso.
Se tudo correr bem, a rotina é essa. Mas se o tempo mudar, surgir alguma anormalidade com os equipamentos, ocorrer alguma turbulência, enquanto o piloto automático estiver ligado, o que acontece? Naturalmente, o piloto reassume o comando. Afinal de contas, ele é o responsável pelo que acontecer a bordo e pelo destino da aeronave. Não pode usar como desculpa que não viu, estava dormindo ou alguém da tripulação não fez o que devia ter feito em seu lugar.
O que se verifica muito na prática é que a rotina termina por entorpecer os sentidos e o gerente se ilude pensando que o piloto automático resolve tudo, mesmo que seja decolagem, pouso e emergências. Resultado: muitos desastres ocorrem por desatenção e “falha humana” (que, na empresa, poderia ser chamada de “falha gerencial”). Aliás, o experiente velejador Amyr Klink adverte sobre isso.
“É na hora da calmaria que os acidentes acontecem.”
Amyr Klink, navegador brasileiro
Portanto, muito cuidado com o piloto automático e atenção redobrada aos pontos críticos. Um descuido pode ser fatal. Não custa nada, no gerencialmente, adotar o lema dos escoteiros: “sempre alerta”. A diferença entre sucesso e fracasso gerencial pode estar, justamente, aí.
