Enquanto a crise na qual envolveu-se a economia brasileira nesse segundo semestre (que promete ser particularmente agitado) não dá mostras de arrefecer, muito pelo contrário até, vale a pena aproveitar a oportunidade para fazer algumas considerações sobre um tema correlato, já que sobre a turbulência, pelo que tudo indica, teremos que voltar a tratar várias outras vezes.
A impressionante sucessão de fraudes contábeis e derrapagens de natureza gerencial verificadas em corporações sediadas nos EUA, chamam a atenção para um fato que merece destaque: nenhuma delas é de controle familiar.
As empresas onde ocorreram as fraudes são todas grandes corporações de capital aberto e controle pulverizado. Esse detalhe é importante porque, apesar de não ser comum, existem empresas de capital aberto, com ações negociadas nas bolsas de valores, que mantém o controle familiar. Exemplos no Brasil: Votorantim, Itaú, Gerdau.
Em empresas de controle familiar os problemas verificados (maquiagem de balanços efetuadas por executivos para valorizar ações ou inflar participações em resultados) simplesmente não aconteceriam porque seriam descobertas antes de se tornarem públicos.
Por certo, as empresas de controle familiar têm outros tipos de problemas que as de controle pulverizado não têm. E, aí, o importante não é procurar saber quem é “melhor” ou “pior”, mesmo porque cada qual tem as suas características particulares. O importante é destacar que, ao contrário do que o senso comum terminou consagrando, a empresa familiar não é nenhuma aberração que precisa ser “combatida” e “tratada” como se seu caráter “familiar” fosse uma doença.
Guilherme Velloso, diretor da Panelli Motta Cabreira & Associados / The Amrop Hever Goup, empresa especializada em contratação de executivos, em recente artigo no jornal Valor Econômico, faz algumas considerações muito importantes sobre o assunto.
“Empresas familiares não são melhores nem piores do que (…) empresas que têm seu capital pulverizado em bolsa. São apenas diferentes. (…) Empresas familiares podem ser tão ou mais eficientes (…) Tudo depende, em ambos os casos, da qualidade da gestão.”
Guilherme Velloso, Valor, 18.07.2002
A qualidade da gestão de uma empresa familiar (a quase totalidade das empresa não-estatais ou são ou um dia foram familiares), além dos princípios válidos para as empresas de qualquer natureza, está diretamente relacionada, no médio prazo, à qualidade do processo sucessório.
“É no processo sucessório, da primeira para a segunda geração, ou, mais comumente, da segunda para a terceira geração, quando o número de herdeiros tende a ser maior, que muitas empresas familiares naufragam. (…) são os conflitos no interior da própria, e não a concorrência, que levam as empresas familiares à desagregação e em última instância à derrocada.”
Guilherme Velloso, Valor, 18.07.2002
Em épocas de crise como a atual, inclusive, a capacidade de reação da empresa familiar costuma ser mais consistente do que a de uma não familiar por conta da junção da “força” da preservação da empresa com a “força” da preservação da família. Desde que, claro, a disputa sucessória esteja sob controle ou equacionada.
Portanto, manter a gestão “sadia” e cuidar com toda a atenção da sucessão são requisitos muito importantes para manter viva e atuante a empresa familiar nessa fase de turbulência econômica, preparando-a para crescer assim que as condições externas melhorarem.
