Assim como acontece no mundo fashion, o mundo da gestão está sujeito ao assalto periódico dos modismos. Mini saia, saia média ou saia longa? Terno de um, dois ou três botões? Lapela larga ou estreita? Calças boca-de-sino ou tipo pescador? Sapato de bico fino ou largo? Depende. Depende das “tendências” da moda ou do que determinam os mestres da alta costura em suas coleções e nos seus desfiles de estação.
Qualidade Total, Reengenharia, Downsizing, Outsourcing, Benchmarking, Empowerment ou Competências Essenciais? Depende. Depende do que dizem os velhos ou os novos gurus que lançaram o último livro revolucionário. O último grito da nova moda a assolar a gestão empresarial é o Balanced Scorecard.
O conceito foi lançado, já há algum tempo, em 1997, pelos consultores norte-americanos Robert S. Kaplan e David P. Norton no livro “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard” (Editora Campus), mas tem circulado agora, com vigor, nas empresas preocupadas em “transformar a estratégia em ação” com o apoio de um conjunto de indicadores estratégicos.
Defendem os autores que, por intermédio da construção de um “mapa estratégico” e da definição de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), é possível estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratégia por toda a organização e promover o controle da ação executada.
Essa lógica aparentemente simples, assim como a última tendência fashion irreversível, tem caído nas graças de gestores, por certo sinceramente preocupados com os desempenhos de suas organizações, e recebido a atenção fervorosa dos apóstolos da “boa” nova.
Nada contra uma nova ferramenta de gestão, como não se pode ser contra uma nova moda, sobretudo se ela permite maior comodidade ou elegância, por exemplo. Mas, tudo contra o fanatismo dos novos convertidos. Diferentemente do mundo fashion, o mundo da gestão abriga fundamentalistas de plantão que se convertem e defendem fervorosamente a nova “religião” salvadora.
“Nada me dá mais medo nesta vida que esses convertidos. Levam seu fanatismo a toda nova posição que adotam.”
Gunter Grass, escritor alemão, El Pais, 26.10.97
Foi assim, por exemplo, não faz muito tempo, com a chamada gestão da qualidade total. De repente, não se sabe bem de onde, surgiu um exército de convertidos com o firme propósito de condenar à fogueira tudo que não estivesse completamente alinhado com a nova doutrina. Com isso, angariaram a antipatia de muita gente boa para aquilo que o novo conceito tinha de positivo (o cuidado com a qualidade final dos produtos). Como toda moda, passou mas deixou a má lembrança da pretensão “totalitária”.
Risco semelhante corre o Balanced Scorecard. Embora sujeito a alguns importantes questionamentos de natureza conceitual (que serão tratados no próximo número do Gestão Hoje), o BSC, como é chamado, é uma ferramenta que, quando usada em conformidade com seu verdadeiro potencial, pode ser útil para o aperfeiçoamento da gestão empresarial. Não é nenhuma panacéia, todavia, como, de resto, não há nenhuma panacéia em se tratando de gestão empresarial, particularmente no que tange a indicadores de desempenho.
O que parece haver é a irresistível tentação, tão humana no final das contas, de encontrar uma solução “mágica” para essa questão tão complexa que é a gestão empresarial.
Infelizmente nas empresas, como na vida de uma forma geral, não existem mágicas e se requer muito trabalho e muita dedicação para conseguir resultados satisfatórios. Fora disso, é praticamente certo o fracasso porque, cada vez menos, a gestão eficaz suporta amadorismos ou ilusões de qualquer natureza.
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