“Planejamento estratégico brilhante é um mito. As melhores jogadas decorrem de experiências, oportunismos, tentativas e erros.”
James Collins, autor do excelente livro “Feitas para Durar – Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias”, na Folha de São Paulo, 20.10.96
Embora seja possível e recomendável produzir resultados consistentes adotando um processo formal de planejamento estratégico como o descrito nos números 96 a 98 do Conjuntura & Tendências, a estratégia de uma empresa precisa de mais do que isso para ter consistência duradoura.
Precisa do desenvolvimento do pensamento estratégico para o qual o planejamento estratégico contribui como o exercício físico adequado contribui para a boa prática de um esporte qualquer como o futebol ou o basquete.
Embora ajude (e, na maioria dos casos, seja, mesmo, imprescindível), não é a prática do exercício físico que garante o bom desempenho no futebol. Para jogar bem e conseguir bons resultados é preciso o desenvolvimento da aptidão para o jogo, o que só se consegue com a prática constante. É preciso estar continuamente “ligado” no negócio, “refinando” a cada momento a estratégia, mesmo tendo treinado exaustivamente. Não funciona acreditar que se “me exercitei bem” (fiz um planejamento estratégico aplicado), logo “vou jogar bem” (exercitar uma boa estratégica), mesmo porque, como já consagrou a sabedoria futebolística, “treino é treino e jogo é jogo.”
Por outro lado, também é pouco produtivo ter “senso do negócio” (talento para prática) se não se tem “pernas” para correr em campo (falta de condicionamento físico adequado) ou falta de “conjunto.” O “conjunto”, aliás, é um subproduto importantíssimo do planejamento estratégico bem feito. É uma espécie de condicionamento tático que se obtém com a prática constante do treinamento.
Henry Mintzberg, professor da McGill University do Canadá, um dos mais reconhecidos teóricos sobre planejamento estratégico e sobre a natureza do trabalho gerencial (autor da frase já divulgada no Conjuntura & Tendências: “planejamento estratégico não é pensamento estratégico”), compara, em artigo publicado na Harvard Business Review (“Crafing Strategy”), o processo de elaboração da estratégia de uma organização à moldagem. Entende ele que “a imagem de moldar é a que melhor apreende o processo pelo qual as estratégias efetivamente emergem”, ou seja, a estratégia é algo que se vai construindo (“moldando”) à medida da necessidade. É fruto, portanto, do pensamento estratégico, praticado ininterruptamente e exercitado pelo planejamento estratégico, um instrumento de fortalecimento da estrutura reflexiva e da capacidade executiva da empresa.
A reta final do ano é o momento de realizar o planejamento estratégico para o próximo período. É a época de fazer os exercícios necessários à preparação adequada para o próximo “campeonato anual.” É o momento do exercício intensivo do pensamento estratégico. Para isso, ajuda pensar com as categorias propostas no Conjuntura & Tendências anterior (nº 139): pensamento estratégico é uma atividade por excelência do Quadrante 1 (importante mas não urgente). Por esta razão, precisa de determinação para ser exercitado a tempo de não se tornar urgente por não ter sido tratado como importante no momento adequado.
