Há uma expressão já caída no domínio público que diz: “o ótimo é inimigo do bom“. No dia-a-dia das empresas não é raro encontrar situações onde, por se pretender o ideal, deixa-se de fazer o possível. Ou, pior, o que é feito sofre desaprovação, explícita ou velada, porque está fora de um padrão considerado ideal.
Claro que procurar sempre fazer o melhor é uma diretriz louvável de qualquer pessoa ou organização. Superar limites, atingir resultados ambiciosos, assumir objetivos desafiadores são características das organizações vencedoras e não devem ser amenizadas ou refreadas. Há momentos, inclusive, em que tentar o impossível é a única alternativa. Mas em circunstâncias normais, não. Não há registro na história de organização que tenha sobrevivido ao estresse de perseguir resultados demasiado exigentes durante um período de tempo muito longo. Por uma razão muito simples: organizações e empresas são feitas por pessoas e pessoas não suportam situações permanentes de estresse agudo. Mais cedo ou mais tarde estouram, ficam doentes ou morrem.
Por esta razão não se deve permitir que “o melhor”, sendo inalcançável no momento, fique impedindo a realização do que é possível fazer, simplesmente porque isso é perda de tempo. Hoje em dia, todo o tempo perdido numa empresa pode significar diminuição da capacidade de competir e, portanto, um custo irrecuperável. Ficar tentando uma perfeição impossível no curto prazo é uma forma bastante eficaz de perda de competitividade.

“A melhoria contínua é melhor do que a perfeição tardia.”

Mark Twain, escritor norte-americano, 1835-1910, revista Exame, 04.11.98

Isso não quer dizer, evidentemente, que se deva aceitar qualquer coisa mal feita com a desculpa de que foi “o possível.” Daí, a importância de fixar objetivos claros, com parâmetros que permitam medir e julgar os resultados alcançados. Objetivos ambiciosos sim (pois quem quer ser competitivo não pode, nem deve, ser conformado ou tímido), mas, também e principalmente, objetivos realistas.
Como traçar objetivos claros, ambiciosos e realistas (ou seja, objetivos estratégicos)? Não há uma receita pronta, mas a prática tem ajudado a evidenciar uma mistura de três elementos que costuma dar bons resultado: conhecimento da realidade (interna e externa) + ousadia e disposição de correr riscos que valham a pena ser corridos + discussão compartilhada do futuro desejado com os que vão ajudar a construí-lo. É uma boa base para dar conta do equilíbrio de fazer com que o possível se coloque no caminho do melhor.
A discussão compartilhada, sobretudo, deve ser praticada contínua e regularmente. A visão sobre o futuro da empresa pode até ser formulada por apenas uma ou por poucas pessoas mas as medidas necessárias para transformá-la em realidade ou, dito de uma forma mais técnica, o seu plano de operacionalização, tem que ser resultado de um acordo entre as pessoas que têm a responsabilidade de colocá-lo em prática. Ninguém se responsabiliza, de verdade, por uma coisa em relação à qual não opinou.