A modernização das relações capital-trabalho é fator decisivo na equação da competitividade. Esta exigência crucial desafia as empresas a produzirem bens e serviços melhores, mais baratos e mais rápidos do que seus concorrentes.
Os sistemas contemporâneos de gestão deslocam a importância dada no passado ao salário fixo e à concessão de benefícios para ganhos variáveis na remuneração dos empregados, como forma de estimulá-los a um maior comprometimento com o desempenho da empresa.
Os modelos práticos adotados variam da divisão (fixa ou variável) de parte dos lucros ou resultados, até a distribuição de ações da empresa com aqueles que contribuíram para os resultados.
A adoção da “gerência de desempenho” tem permitido construir uma ética do trabalho, em oposição à “lei de Gerson”, oferecendo um amplo leque de possibilidades no estabelecimento de relações de trabalho mais autônomas e produtivas, que proporcionam ganhos para a empresa, para os empregados e para os clientes. Tem sido também fator de atração e permanência de bons profissionais.
Além da exigência do desenvolvimento de instrumentos e sistemática de medição e apuração dos resultados e dos lucros, avaliação individual ou de equipe, planejamento e metas claras, mobilização e comunicação entre as pessoas e equipes, e critérios transparentes de distribuição, a gerência de desempenho coloca desafios para empregados (substituir a prática da reivindicação de salários e benefícios por uma postura empreendedora e negociadora) e empregadores (não ver a participação como compensação para salários baixos).
A participação nos lucros e resultados estimula a construção de uma ética do trabalho que proporciona ganhos para empresas, empregados e clientes.
