À primeira vista parece uma coisa óbvia, mas não é. A prática da atividade de consultoria a empresas permite visualizar com clareza como não é fácil responder satisfatoriamente a quatro 
perguntas aparentemente tolas:
Qual é o meu Negócio?
Quais são os meus Produtos?
Quem são os meus Clientes?
Quem são os meus Concorrentes?
Por que isso acontece? Certamente por causa da aparente obviedade. Colocada diante de uma dessas perguntas qualquer pessoa tenderia a ter uma reação do tipo: “É lógico que sei, que pergunta mais boba é essa?” Afinal, a empresa está funcionando, a produção está andando, as vendas estão sendo feitas… Como é que não se sabem coisas tão elementares? Todavia, é muito mais freqüente do que se possa imaginar que, depois de algum tempo de discussão, as dúvidas comecem a aparecer e não raro instale-se o desconforto de descobrir que se sabe muito menos do que seria razoável.
“Qual é o nosso negócio?… a questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”
Peter Drucker, “The New Realities”, 1989, segundo David Menezes Lobato em “Administração Estratégica – Uma Visão Orientada para a Busca de Vantagens Competitivas”, edição Papéis e Cópias, 1997, Rio de Janeiro
Theodore Levitt, da Universidade de Harvard, no seu célebre artigo “Marketing Myopia” (ver C&T números 222 e 223), chama a atenção para o fato de que as grandes e antes poderosíssimas companhias ferroviárias norte-americanas entraram em decadência não por falta de passageiros ou cargas e, nem mesmo, porque a demanda passou também a ser atendida por automóveis, caminhões, aviões e, até, telefones. “Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de empresas de transporte“.
Além desse caso clássico de decadência por falta de clareza quanto ao negócio, Levitt cita também, de forma quase pitoresca, o exemplo da indústria de chicotes para carruagem. A sobrevivência não dependia do desenvolvimento do produto (não havia processo de melhoria da qualidade, por mais extraordinário que fosse, que conseguisse salvá-lo da morte) mas da redefinição do negócio. Diz ele que se esse negócio se tivesse definido como parte do setor de transporte talvez não tivesse desaparecido. “Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar“.
A experiência tem demonstrado que é preciso muita cautela na resposta a essas perguntas. Tratá-las como tolas e suas respostas como óbvias não é uma boa opção. Por outro lado, procurar uma resposta precisa e definitiva não parece ser a melhor alternativa. Talvez o mais indicado seja colocá-las na ordem do dia e ir pensando nelas, discutindo-as sistematicamente com a equipe, mesmo porque as respostas podem ir mudando ao longo do tempo.
Em razão de sua importância, o tema voltará a ser abordado num próximo número.
