Quem tem prioridades demais não tem, na prática, prioridade alguma - TGI Consultoria

Quem tem prioridades demais não tem, na prática, prioridade alguma

 
Na expectativa da declaração de guerra dos EUA ao Iraque, a economia brasileira oscila, piorando seus indicadores conjunturais, enquanto o governo Lula vê-se envolvido num inicial desencontro de opiniões e ações no âmbito da equipe ministerial.
Nada grave, considerando que é próprio dos começos um maior risco de desacertos. Como disse o poeta pernambucano Carlos Pena Filho: “o puro assombro só é devido a tudo o que começa.” O próprio ex-presidente Fernando Henrique, em meio às suas férias parisienses, disse que, antes de um ano, não se pode, em sã consciência, fazer um julgamento isento do governo Lula. É preciso esperar para ver.
Todavia, nesse início de governo, verifica-se ainda uma desconexão entre as prioridades definidas e sua prática. Isso serve como um bom  mote para avançar um pouco na análise de uma peculiaridade bem característica da gestão, seja ela pública ou privada: a descontinuidade na passagem do planejamento para a execução do que foi planejado.
De fato, a rigor, não é de se estranhar que haja certa descontinuidade entre um momento e outro. Quando se está planejando determinada atividade ou conjunto de atividades a serem executadas, privilegiam-se as atitudes mentais de discussão, análise, reflexão, criatividade, dúvida, esperança… Ao contrário, a execução, para ser bem feita e conseqüente,  exige quase que atitudes opostas: rapidez, síntese, determinação, certeza…
Há uma fórmula, lembrada pelo economista André Lara Resende, que pode ser usada para avançar numa analogia sobre a questão: “não há inteligência fora do pessimismo, e não há vitalidade fora do otimismo, o que é tão bem sintetizado na fórmula: pessimismo da razão e otimismo da vontade“. Em relação ao planejamento e à execução, pode-se dizer: complexidade da razão e objetividade da vontade.
Embora não devam ser tratadas como coisas estanques, inverter esses estados mentais predominantes, é uma má atitude, prejudicial à gestão. Encontrar a dosagem adequada de uma coisa e de outra é um exercício bem exigente para o gestor que se pretende eficaz.
A prática dominante em relação a esse problema tem-se pautado pela inversão mais do que pelo equilíbrio necessário. Ou se “planeja” demais e se perde a oportunidade da tempestiva execução (criando “fantasias de quarta-feira de cinzas”) ou, o oposto, parte-se logo para a ação, geralmente sob o pretexto de que “não há tempo a perder” e o resultado é um irritante retrabalho.
A prática tem demonstrado que os muito reflexivos dificilmente são bons executivos e os bons executivos não são excessivamente reflexivos, embora ambos perfis sejam indispensáveis numa organização moderna. O filósofo Henri Bergson propôs uma saída prática, embora não simples, para o dilema:

“Pense como um homem de ação e aja como um homem de pensamento.”

Henri Bergson, 1859-1941, filósofo francês.

Como medidas práticas para evitar o “atravessamento”  dessas atitudes na execução (partindo-se da premissa de que foi feito um bom planejamento), deve-se garantir, logo de partida, um acompanhamento constante da ação privilegiando a atitude de olhar para a frente e não para trás. A propósito, é impressionante a quantidade de pessoas que gastam um enorme e precioso tempo justificando porque não fizeram o que estava programado, em vez de determinar, com a máxima firmeza possível, aquilo que precisa ser feito.
Olhar, portanto, para o futuro e não para o passado é uma atitude fundamental na execução do que foi planejado.  Além disso,  indispensável restringir o número de ações ao mínimo indispensável para o cumprimento dos objetivos estratégicos definidos. Nunca se deve esquecer que, na prática, quem tem muitas prioridades, não tem prioridade nenhuma.