Author name: helder

    Todo executivo sente na pele que o tempo é o seu recurso mais escasso. Por isso, já foram escritos muitos livros sobre como administrar melhor o tempo, de modo a tirar o proveito máximo dele. Como tudo mais em gestão empresarial, é difícil encontrar uma receita universal para a questão da administração do tempo. Universal, mesmo, só a lei de Parkinson: “o trabalho se expande até ocupar todo o tempo disponível”.     Entretanto, vale a pena observar a organização que deu ao assunto Stephen R. Covey, no livro “Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” (Editora Best Seller, São Paulo, 24ª edição), considerado, em pesquisa feita pela revista “Chief Executive” com 40 mil executivos (Folha de São Paulo, 28.09.97), o livro de negócios mais influente do século 20.     Ele montou uma matriz com duas categorias (URGÊNCIA X IMPORTÂNCIA) e defende a tese que o executivo deve concentrar a parcela maior do seu tempo naquilo que é mais importante e menos urgente (quadrante 1 da figura).      Deve ser reduzida, ao máximo, a destinação de tempo às atividades dos demais quadrantes. Um exemplo ilustrativo: se “cuidar do carro” fosse uma responsabilidade executiva, lavá-lo não pode ser considerado nem urgente, nem importante. Trocar o pneu furado pode ser considerado urgente mas, normalmente, sem importância estratégica. Já o aquecimento anormal do motor não só é urgente como é importante pelo prejuízo que pode provocar se não for tratado logo. Agora, fazer a manutenção preventiva, como deve ser feita, é importantíssimo mas não é urgente e, se não for feita, levará, sem dúvida, à utilização de tempo em outras atividades enquadráveis nos quadrantes 2 ou 3.     O mesmo pode ser dito do condicionamento físico: jogar futebol uma vez por semana como atividade física exclusiva, segundo os entendidos, além de não ser nem urgente nem importante, é perigoso. Cuidar de uma câimbra é urgente mas não importante. Um estiramento muscular é urgente, importante e dolorosíssimo. Já exercícios físicos regulares, ainda que não intensos, podem evitar estiramentos e câimbras, além de tornar o futebol semanal um prazer com menos riscos.     No que diz respeito às questões do dia-a-dia do executivo, a maioria da correspondência que é recebida nem é urgente nem é importante e pode ser quase que completamente delegada. Já um telefonema, seja ou não importante, transforma-se em urgente se tiver que ser imediatamente atendido.     O que é importante, mesmo, além de ser permanente, é o desenvolvimento do pensamento estratégico para prevenir crises e diminuir o tempo desperdiçado nos outros quadrantes.

“Há dois tipos de empregados que qualquer patrão deve evitar: os que não fazem o que ele manda e os que só fazem o que ele manda.” Bud Hadfield, 72 anos, fundador da rede de franquias KIWIK COPY, a maior cadeia de gráficas rápidas do mundo, com faturamento US$ 500 milhões por ano, Revista Exame, 31.07.96     Algumas pessoas que leram o Conjuntura & Tendências nº 133 (Gerenciando pelos Resultados) manifestaram suas dúvidas sobre a validade de aplicar o que foi sugerido (gerenciar pelos fins e não pelos meios) nas suas empresas, dado o nível de pouca autonomia do pessoal.     Claro que, assim como cada pessoa é diferente da outra, cada empresa tem suas peculiaridades e características exclusivas. A prática tem demonstrado à exaustão como são precárias as receitas prontas e as regras gerais salvadoras, quando o assunto é gestão empresarial.     Entretanto, é possível fazer algumas observações complementares ao que já foi referido no número 133, mesmo admitindo, de partida, a dificuldade de generalizar.     Na maioria das situações, por incrível que pareça, é bem menos trabalhoso gerenciar pelos meios, dizendo passo-a-passo o que a pessoa deve fazer para conseguir determinado resultado, do que fazer o contrário. Gerenciar pelos resultados, significa constatar que a pessoa tomou decisões erradas, sendo freqüentemente necessário refazer tudo, não raro mais de uma vez, até dar certo. Significa ter uma postura educativa, permanente e trabalhosa. Significa um investimento e como todo o investimento, com retorno quase sempre a longo prazo.     Seguir o caminho do gerenciamento pelos resultados até as últimas conseqüências requer paciência, disciplina e tempo, às vezes indisponível. Significa controlar o impulso de assumir logo a tarefa e fazer a coisa pessoalmente, já que, indiscutivelmente, sairia muito mas rápido e melhor.     É trabalhoso mas tem que ser feito porque todos os indicadores da gestão contemporânea apontam para a grande importância da empresa contar com o maior número possível de pessoas com iniciativa, capazes de agir com autonomia e boa dose de espírito empreendedor.     Há quem diga, inclusive, que só sobreviverão as empresas que tiverem muitas pessoas com essas características. E essas características não se desenvolvem em pessoas que fazem só o que o patrão manda.     É responsabilidade de quem gerencia formar pessoas e equipes autônomas. É uma tarefa indelegável, tão nobre quanto difícil.     Não resta dúvida de que, para quem tem que fazer as coisas , é bem mais cômodo obedecer, inclusive para transferir a responsabilidade pelos fracassos. Geralmente não é maldade, é por comodismo mesmo e, talvez, um pouco de raiva de não ter sido perguntado.     Na empresa em que isto também poderia acontecer… quem está pagando os custos?

“Planejar-se para o presente requer uma clara definição do negócio, um preciso delineamento dos segmentos de consumidores-alvo, funções voltadas para o consumidor e as abordagens que o negócio precisa tomar; planejamento para amanhã é quase sempre focalizado em como o negócio deve ser redefinido para o futuro.” Derek F. Abell, no livro “Administrando com Dupla Estratégica-Dominando o Presente. Conquistando o Futuro”, Editora Pioneira Administração e Negócios, São Paulo, 1995         Outra grande dualidade da gestão empresarial, que tem repercussões sobre o planejamento e a formulação de estratégias, é aquela que envolve a necessidade de agir bem no presente (inclusive para estar vivo no longo prazo) e de se preparar para também agir bem no futuro, considerando que as condições do futuro estão sendo gestadas hoje.     Na atualidade, o ambiente de negócios no mundo e particularmente no país tem-se tornado cada vez mais turbulento e competitivo. De acordo com Derek F. Abell, “apenas as administrações que focalizam sua atenção na mudança parecem ser capazes de sobreviver”. A partir desta constatação, vai mais além no raciocínio: “enquanto planejar para hoje exige organização, planejar para o amanhã exige reorganização (…) planejar-se para hoje liga-se a administrar-se para a obtenção de resultados; planejar-se para o amanhã é ligado a se administrar mudanças”.     Daí, ser possível usar com mais propriedade o conceito de “bifocalidade”. Como se estivesse  usando um óculos bifocal, o gestor de negócios deve instrumentalizar-se para poder lidar bem com o que está próximo à vista (o presente) e, ao mesmo tempo, com o que está distante (o futuro). Mesmo porque, ele terá muito mais chances de chegar onde pretende ir se não ficar tropeçando nos batentes que aparecem pelo caminho, porque seu óculos só tem lente “para longe.” Ou, por outro lado, perder-se sem saber para onde ir porque a lente dos seus óculos só funcionam “para perto” e, à distância, fica tudo “embaçado”.     Acontece, todavia, que isto, como a maioria das coisas, é bem mais fácil de dizer do que de fazer. O mais comum é as empresas estarem “tão envolvidas com o presente que falham, e de maneira total, em se preparar para o futuro”.     Gary Hamel e C.K. Prahalad, em seu excelente livro “Competindo Pelo Futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã” (Editora Campus, Rio de Janeiro, 1995), alertam que “muitas vezes, o que impede a empresa de imaginar o futuro e descobrir um novo espaço competitivo não é o desconhecimento do futuro, mas o fato de que os gerentes tendem a olhar o futuro através da perspectiva estreita dos atuais mercados servidos”.     Preparar-se para o futuro exige, portanto, sobreviver bem no presente e pensar sistematicamente no futuro (usando as duas lentes), perguntando, sistematicamente, “e daqui a 10 anos?” Ou seja, “os meus clientes hoje são esses, e daqui a 10 anos, quais serão? ” E assim por diante em relação aos produtos, concorrentes, parceiros etc.

“… todos os produtos, serviços e grandes idéias, não importa o quão visionárias sejam, um dia se tornarão obsoletos, mas uma empresa visionária não se torna necessariamente obsoleta, não se tiver a capacidade organizacional para mudar constantemente e evoluir além dos ciclos de vida dos produtos existentes.” James Collins e Jerry Porras, no livro “Feitas para Durar – Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias”, Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1995     É mais comum do que se possa imaginar, nos dias de hoje, essa perplexidade que o título tenta expressar.     A abertura da economia à concorrência internacional foi o tiro de largada para a nova fase que as empresas estão vivendo, do ponto de vista competitivo, no país. A partir daí, o carrossel do mercado começou a girar cada vez mais rápido. O ciclo de vida médio dos produtos diminuiu, as grandes idéias passaram a sofrer concorrência de outras grandes idéias, as margens reduziram-se e, em muitos casos, como que por encanto, os clientes desapareceram. A maioria, ingratos, sem sequer dizer adeus…     O grande desafio das empresas que pretendem permanecer competitivas nesses novos tempos é voltarem todas as suas antenas e o melhor de sua capacidade perceptiva para o mercado.     São vários os componentes do mercado que requerem atenção constante mas, no que diz respeito aos Produtos, aos Clientes e aos Concorrentes, essa atenção tem que adquirir status de obsessão, mais do que 24 horas por dia.     Parece óbvio, mas a simples pergunta (elementar do ponto de vista do marketing) quem são nossos (clientes ou concorrentes) ou quais são nossos (produtos) é capaz de, em muitos lugares, depois de um momento inicial de “indignação” pelo “primarismo” da questão, quase que provocar pânico coletivo.      O espanto é, justamente, por constatar que essas informações (e as muitas outras necessárias), quando existem, estão fragmentadas e não são compartilhadas nem por quem decide nem por quem executa.     O pânico é porque todos sabem, ainda que intuitivamente que, numa guerra, o oponente que tem mais informações e melhor capacidade e utilizá-las, vence.     Peter Drucker, o papa da administração, citado por Al Ries (ver indição abaixo) já disse que “qualquer empresa comercial tem duas, e apenas duas, funções básicas: marketing e inovação.”     O espírito dos novos tempos é o espírito do mercado. Para se dar bem é preciso estar preparado e, em caso de dúvidas (que são sempre inúmeras) fazer a pergunta: “o que é melhor para o cliente”? Para não precisar fazer a outra, a do título.

    Dentre as diversas questões irresolvidas da gestão empresarial, uma merece destaque pela importância que tem no dia a dia: o conflito permanente entre a estrutura (divisão de áreas numa organização) e a estratégia (a agenda dos rumos e das intenções da organização em relação ao presente e ao futuro).     Enquanto que a estrutura naturalmente “força” a verticalidade, a estratégia pressiona pela horizontalidade. A construção esquemática abaixo tenta ilustrar essa importante dicotomia.       Esta realidade tende a ocorrer nas organizações de um modo geral, independente do seu tamanho ou área de atuação. É o que se poderia chamar de “distúrbio típico do crescimento.”     É preciso atentar para o fato de que, sendo um problema conceitual irresolvido, não há receita para a sua solução, a não ser o cuidado dos responsáveis pela gestão em conseguirem, através da negociação permanente, o estado melhor possível entre as partes e o todo.     O processo de formulação da estratégia (o planejamento estratégico) para ser bem sucedido, portanto, precisa incorporar essa visão bifocal (partes x todo). Além disso, o gestor, no seu dia-a-dia, deve levar em conta esse conflito que é permanente e surge a toda hora, mesmo nas questões aparentemente mais corriqueiras.

“Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes apenas o que quer que elas façam e ficará surpreso com sua engenhosidade.” General George S. Patton, famoso militar americano na 2º Guerra, citado por David Osborne e Ted Gaebler no Livro “Reinventando o Governo”, Editora Comunicação, Brasília     É impressionantemente comum na nossa cultura e, em particular, no meio empresarial a prática de se solicitarem coisas às pessoas dizendo como elas devem fazer.     Uma explicação para isso talvez seja a de que a maioria dos gerentes e diretores de nossas empresas começaram sua vida profissional fazendo, eles próprios, as coisas que depois solicitam de outros. Daí, acharem que sabem a melhor maneira de como executá-las.     O surpreendente é que, apesar das explicações, não raro bastante detalhadas, uma quantidade muito grande de coisas continua sendo mal feita. Dando até, às vezes, a impressão de ser de propósito. Talvez seja porque as pessoas se preocupam mais em não errarem nos meios do que em acertarem nos fins. Sem falar nas motivações inconscientes de “provar” que quem “manda” não sabe direito o que está dizendo…     Já faz algum tempo em que, no meio da administração de empresas, era usual fazer-se a distinção entre eficiência e eficácia. Ser eficiente, dizia-se, era fazer certo as coisas. Ser eficaz era fazer as coisas certas.     Talvez a questão possa ser colocada nestes termos: em se tratando de pessoas normais, desde que bem estabelecidos os limites dos custos, é muito mais produtivo encomendar as coisas certas e deixar que elas pratiquem o seu modo próprio de como fazê-las certo.

    A prática de aperfeiçoamento da gestão empresarial estratégica tem evidenciado que o acompanhamento mensal sistemático do desempenho financeiro dos negócios, pelo grupo responsável por sua condução, é condição essencial para o sucesso.     O acompanhamento periódico mensal dos números, em reunião específicas do colegiado de gestão de uma empresa, fornece, ao longo do tempo, a visão compartilhada indispensável à manutenção dos negócios em bases consistentes.     Embora possa parecer à primeira vista uma mera formalidade, este procedimento permite, ao mesmo tempo, o conhecimento do desempenho do período passado e a tomada de decisões corretivas para o período seguinte.     Para isto, algumas condições são necessárias. Uma, muito importante, é que as informações devem estar processadas logo no início do mês (quanto mais próxima do fechamento do mês anterior for a reunião, mais consequente será a análise). Outra, é que o instrumento de acompanhamento deve ser o mesmo todo mês, simples, cumulativo e dividido por negócio ou produto.     Deve ser estabelecida uma data mensal fixa para a reunião de acompanhamento (primeira segunda-feira, por exemplo) para que todos se acostumem e o agendamento seja facilitado.     Deve ser feita a leitura dos números (de preferência, o responsável pelo negócio ou produto deve fazer a apresentação comentada), discutidos os resultados e tomadas as decisões sobre o próximo período. É conveniente fazer uma ata sintética das principais decisões, depois remetida aos participantes para ajudar na memória das decisões.     O ideal é que nessa mesma reunião, após a análise do desempenho financeiro, sejam repassadas os grandes itens da estratégia da empresa e feitos os ajustes de curto prazo que se mostrarem necessários.   Não se deve esperar estar de posse de todas as condições necessárias para iniciar esse processo. A própria continuidade favorece o aperfeiçoamento. É preciso estar ciente de que, nem sempre, é possível contar com os dados contábeis para isso. Freqüentemente é preciso montar um sistema separado de apuração, muito embora o objetivo nunca deva deixar de ser a montagem futura a partir do banco de dados contábeis.

    A Rodoviária Metropolitana Ltda (Operadora do Sistema de Transporte Público de Passageiros da Região Metropolitana do Recife, 36 linhas, 241 veículos, 2.600.000 passageiros transportados por mês, 1.052 funcionários) conseguiu um feito inédito: conquistou o 1º Prêmio de Qualidade da Associação Nacional de Transportes Públicos. Guardadas as proporções, este fato equivale, no setor, à conquista da 1ª Copa do Mundo por uma seleção nacional de futebol.     Por isso, o Conjuntura & Tendências abre o espaço de uma edição especial para destacar o feito. A TGI acompanha de perto o esforço da Metropolitana (da qual é parceira no aperfeiçoamento da gestão empresarial estratégica) na sua busca persistente pela qualidade dos serviços e do funcionamento interno.     Dentre as várias ações componentes deste esforço, três merecem destaque pela função estruturadora que têm no processo instalado de melhorias contínuas da qualidade. Acompanhamento semanal da empresa pelo Conselho de Gestão (Diretoria e Gerentes das áreas de Operação, Planejamento, Manutenção e Administração, num total de 6 integrantes). Planejamento estratégico anual da empresa, com revisão semestral e acompanhamento mensal (desempenho financeiro do período passado, prioridades estratégicas de cada área e medidas preventivas para o período futuro), realizado pelo Conselho Ampliado de Gestão (Diretoria, Gerentes, Chefes e Supervisores, com 25 integrantes). Acompanhamento semanal de cada área, com a participação de Gerentes, Supervisores e Encarregados. Estabelecimento da Linha como unidade básica do negócio da empresa, onde os operadores (motoristas, cobradores e líderes de terminal) têm função empreendedora e responsabilidade sobre o desempenho e os resultados. Participação nos resultados da empresa, com base no atingimento de metas estabelecidas semestralmente, para todos os funcionários, de acordo com a avaliação do desempenho de cada um.     A partir de 1998, a participação nos resultados será atrelada ao desempenho de cada unidade de negócio, recebendo mais os integrantes das linhas que tiverem maior rentabilidade e melhor avaliação dos clientes.     A Rodoviária Metropolitana tem consciência de que a conquista do Prêmio ANTP de Qualidade/97 é um estímulo para avançar no caminho traçado. Um caminho difícil mas possível, sintetizado pelo pensamento de sua Diretora Executiva, Niege Chaves Rufino Ferreira:     “Lutamos para construir uma empresa que seja uma referência para os seus clientes e para quem nela trabalha. Uma empresa que tenha mais empreendedores que empregados. Uma empresa que seja lucrativa, remunere o capital investido e divida uma parte de seus resultados com os empreendedores que ajudaram a produzí-los. Em suma, uma empresa onde valha a pena investir e onde valha a pena trabalhar.”

    Esta frase do título é atribuída ao filósofo e escritor francês Jean Paul Sartre e ilustra com muita propriedade um sentimento bastante difundido nas empresas e organizações de um modo geral.     É o sentimento de que os responsáveis pelos problemas e pelas dificuldades são os outros. As outras pessoas, os outros departamentos, o outro que é chefe, o outro que é subordinado, o outro que é concorrente e, até, o outro que é fornecedor ou cliente.     Uma pesquisa realizada pela TGI em 1991 sobre o funcionamento dos condomínios residenciais na Região Metropolitana do Recife concluiu que, na visão dos condôminos, um dos principais problemas do local onde moram é o vizinho (as crianças dos vizinhos, os descompromissos dos vizinhos, as dificuldades dos vizinhos etc).     É realmente impressionante observar como é forte a tendência que temos, diante dos problemas que aparecem, de procurar o culpado fora da situação em que estamos, sem nos darmos conta de uma coisa cuja simplicidade chega a ser “revoltante”: para o outro, o outro sou eu.     Diante desta constatação e partindo da frase de Sartre, é possível construir o seguinte silogismo:      Parece brincadeira, mas não é. Na grande maioria das vezes, nas situações organizacionais (e, há quem diga, na vida, de um modo geral), só encontramos soluções consistentes quando admitimos ser parte do problema que precisamos resolver. Quando conseguimos entender que somos parte do “inferno”, aceitamos que estamos, também, diretamente implicados nas causas e, portanto, podemos assumir responsabilidade pelas soluções.     A questão é tão séria que essa simples admissão, por si só, já seria capaz de provocar verdadeiras revoluções na gestão das empresas.     Resta a quem tem responsabilidade pelo aperfeiçoamento dos processos de gestão das empresas, cuidar para não incorrer pessoalmente nesta armadilha paralisante, aproveitando as oportunidades para desarmar os argumentos de acusação que aparecem pelo caminho e transformam uma simples análise de problemas numa verdadeira “caça aos culpados.”     Ao mesmo tempo, é preciso estar atento para não dar pretexto de transformar-se num inferno para a vida dos outros e, como” castigo”, para a sua própria.