Author name: helder

    A modernização das relações capital-trabalho é fator decisivo na equação da competitividade. Esta exigência crucial desafia as empresas a produzirem bens e serviços melhores, mais baratos e mais rápidos do que seus concorrentes.     Os sistemas contemporâneos de gestão deslocam a importância dada no passado ao salário fixo e à concessão de benefícios para ganhos variáveis na remuneração dos empregados, como forma de estimulá-los a um maior comprometimento com o desempenho da empresa.     Os modelos práticos adotados variam da divisão (fixa ou variável) de parte dos lucros ou resultados, até a distribuição de ações da empresa com aqueles que contribuíram para os resultados.     A adoção da “gerência de desempenho” tem permitido construir uma ética do trabalho, em oposição à “lei de Gerson”, oferecendo um amplo leque de possibilidades no estabelecimento de relações de trabalho mais autônomas e produtivas, que proporcionam ganhos para a empresa, para os empregados e para os clientes. Tem sido também fator de atração e permanência de bons profissionais.     Além da exigência do desenvolvimento de instrumentos e sistemática de medição e apuração dos resultados e dos lucros, avaliação individual ou de equipe, planejamento e metas claras, mobilização e comunicação entre as pessoas e equipes, e critérios transparentes de distribuição, a gerência de desempenho coloca desafios para empregados (substituir a prática da reivindicação de salários e benefícios por uma postura empreendedora e negociadora) e empregadores (não ver a participação como compensação para salários baixos).     A participação nos lucros e resultados estimula a construção de uma ética do trabalho que proporciona ganhos para empresas, empregados e clientes.

     Já houve quem dissesse que temos vários “brasis”e não um só Brasil. Exageros à parte, é preciso reconhecer e levar em conta que, de fato, temos no país realidades econômicas bastante diversas e que se faz necessário respeitar essas diferenças.      O Nordeste, embora venha conquistando, pouco a pouco, a imagem de uma região produtiva, revelando a sua absoluta viabilidade, padece ainda de graves problemas estruturais que exigem a adoção de mecanismos de política econômica compensatórios dessas dificuldades.     Desde a implantação do Plano Real, no entanto, os mecanismos de política monetária têm dado um tratamento linear e indiscriminado, no que tange às taxas de compulsório bancário.      Embora tenha resistido bravamente, a economia regional tem dado sinais de esgotamento, evidenciados pelos índices de inadimplência e de redução de negócios, com importantes repercussões na área social.      Para reverter esse quadro, a classe empresarial pernambucana, representada pelo Presidente da FIEPE, Armando Monteiro Neto, apresentou ao Presidente Fernando Henrique, em sua recente visita ao estado, as seguintes propostas de flexibilização da política de crédito para o Nordeste. Š

    Nas empresas, assim como na vida de um modo geral, o que aparece, dito, falado, visto (ou seja, o que é explícito), é apenas uma parte (e a menor parte!) da realidade.     A maior parte da realidade das empresas situa-se no âmbito do que fica implícito, ou seja, não falado, subentendido, oculto, inconsciente.     Considerar esta perspectiva e estar atento ao implícito, é fundamental para quem é responsável pela gestão de uma empresa.     Pensando de um modo estratégico, é isto que vai fazer enorme diferença na qualidade final da gestão. Trabalhar só com o explícito instala o risco permanente de ser dominado por problemas não compreendidos.     Considerar o implícito abre a possibilidade de conseguir perceber as implicações mais amplas dos problemas e, daí, poder administrá-los ou, até, transformá-los em oportunidade de mudanças e de melhorias empresariais. Š

    As pressões sociais por qualidade e as exigências crescentes por competitividade têm evidenciado a necessidade de desenvolver e consolidar, nas empresas, uma postura orientada para a satisfação do cliente.     No passado, o cliente (chamado de “consumidor”, “usuário”, “paciente” ou outras denominações) era uma espécie de “vítima” do prestador de serviço. Hoje, o que se observa é uma reversão desta situação, chegando-se, muitas vezes, até o pólo oposto das posições anteriores.     Atualmente, diz-se que “o cliente tem sempre razão”, que “o cliente é rei” ou outras coisas que denotam soberania e poder do cliente.     Ainda que este novo posicionamento seja decorrente de um processo de transformação e mudança em relação ao atendimento, esta radicalização pelo extremo oposto representa mais um deslocamento da situação de poder (de dominação): antes, dominava a empresa; hoje, dominaria o cliente.     No entanto, um comportamento deste tipo, além de ingênuo, pode fazer o tiro sair pela culatra, pelas seguintes razões:     Às vezes, paradoxalmente, a melhor forma de atender o cliente é dizendo, de modo suportável e mercadologicamente competente, que ele não está com a razão, mostrando outros caminhos mais adequados.     A satisfação do cliente não resulta de se fazer tudo o que ele quer, nem, muito menos, de uma postura serviçal. Resulta sim, de um equilíbrio, onde as duas partes (cliente e, também, o prestador de serviço) precisam estar satisfeitas para que se consolide uma boa relação, que é a base da qualidade do atendimento. Š

    Nas sociedades primitivas, qualquer um que não seja do grupo é, em princípio, inimigo. A guerra é a regra predominante nas relações entre as tribos, geralmente, inclusive, para se apropriar das vantagens do inimigo.     Na época moderna, as técnicas de benchmarking propõem buscar no concorrente o modelo de inspiração, tê-lo como uma espécie de objeto de desejo.     Entre o passado remoto e a modernidade, o que há de novo nas relações entre os concorrentes? Quais os desafios da contemporaneidade e do futuro?     Sobre o tema, identifica-se, na Pesquisa Empresas & Empresários Ano V (94/95), que os entrevistados tinham uma certa hesitação para falar da questão, caracterizando-se uma espécie de tabu (tabu = perigo + atração + censura).      1. Concorrente é adversário: disputa o mesmo mercado, busca atrair a mesma clientela e, com freqüência, tem vantagens competitivas que podem apontar nossas fraquezas. Por isso, há que ter cuidado com eles.      2. Concorrente também tem interesses comuns, especialmente quando tem vulnerabilidades comuns. Por isso, é possível alianças entre concorrentes que, aí, viram parceiros, para partilhar custos de investimento (capacitação, pesquisa tecnológica), iniciativas de abordagem de mercado ou negociações com fornecedores.      3. Concorrente é estímulo: provoca, desafia, acentua as diferenças e expõe nossas vulnerabilidades, mobilizando, assim, nosso investimento em melhorias, nosso esforço de superar pontos fracos.      4. Concorrente tem direito a ética e, por conseqüência, também tem obrigação, no mínimo, pela evidência crescente de que a falta de ética, como arma, pode ter efeito “bumerangue” (volta para quem atirou). Ser ético com a concorrência vai se tornando um imperativo de mercado, numa sociedade que começa, mesmo timidamente, a clamar por ética generalizada.     Por tudo isso, tratar concorrente como inimigo, com quem só se pode jogar o jogo da guerra (fatal para um ou para os dois), é um traço das relações empresariais que caminha para se tornar coisa do passado, marca de primitivismo.     RECONHECER O CONCORRENTE É TÊ-LO COMO ADVERSÁRIO MAS, TAMBÉM, COMO INDUTOR DE MUDANÇAS E, ATÉ, COMO POSSÍVEL PARCEIRO.     EM QUALQUER DOS CASOS, A ÉTICA, COMO PRINCÍPIO, VEM A SER, NO FIM DAS CONTAS, UMA VANTAGEM COMPETITIVA.

    Já houve quem dissesse que, do ponto de vista das empresas, estamos na Era dos Serviços. Na verdade, na Era dos Serviços ao Cliente.     Face a esta realidade, é imperioso implantar procedimentos comprometidos com a qualidade e com a satisfação do cliente. Um esforço dessa natureza, no entanto, poderá ir facilmente por água abaixo, se não for garantida uma sintonia permanente entre a empresa e o cliente. Se não for estabelecido um canal aberto de escuta do cliente.     Uma forma cada vez mais usada de conseguir manter aberto este canal é a implantação de um processo contínuo de avaliação da qualidade junto ao cliente. Afinal, ninguém melhor para julgar a qualidade de um atendimento do que o próprio destinatário deste atendimento.     Um processo completo de avaliação de qualidade, no entanto, não se restringe apenas à consulta ao cliente. É preciso voltar, também, os olhos para dentro, avaliando, internamente, o desempenho de quem está prestando o atendimento e o modo como estas pessoas estão sendo gerenciadas.     Com a consideração desses três enfoques do processo de avaliação (cliente, prestador do serviço e gerenciamento), é possível construir um programa de melhorias e desenvolver, na empresa, uma cultura de prestação de serviços fundamentada no que se convencionou chamar de tripé da qualidade.           É preciso estar atento, entretanto, para o fato de que um processo como este não se implanta sem mobilizar dificuldades e resistências. Culturalmente, estamos muito pouco preparados para aceitar críticas.         Todavia, é sempre melhor ouvir opiniões, ainda que desagradáveis, do que perder o cliente. Afinal, é sempre dele a iniciativa da última atitude: vingar-se do serviço ou produto insatisfatório, procurando o concorrente sem, sequer, dizer adeus… A não ser, que tenha oportunidade de, ao ser perguntado, dar a sua opinião.     POR INCRÍVEL QUE POSSA PARECER, A EXPERIÊNCIA TEM MOSTRADO QUE FALAR PODE FAZER A DIFERENÇA ENTRE UM EX-CLIENTE E UM CLIENTE RECONQUISTADO.