Gestão

    Além de “Feitas para Durar” (ver Conjuntura & Tendências número 116), um outro livro, de lançamento mais ou menos recente, está fornecendo importantes subsídios para a orientação estratégica das empresas que pretendem ser bem-sucedidas no competitivo mundo atual. Trata-se de “Competindo pelo Futuro: Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do Seu Setor e Criar os Mercados do Amanhã”, de Gary Hamel e C.K. Prahalad (Editora Campus Ltda, Rio de Janeiro, 1995).      Os autores defendem a tese de que “não existe algo como ‘manter a liderança’, a liderança precisa ser continuamente reinventada” e, hoje em dia nas empresas, “os gerentes estão gastando muito tempo com a gestão do presente e não estão dedicando tempo suficiente para a criação do futuro”. Inspirado na tese dos autores e num questionário que propõem, Conjuntura & Tendências apresenta o teste abaixo para ajudar a aferir o grau de orientação da empresa para o futuro. Basta marcar um X nos números 1 e 2 se a prática atual da empresa, em relação a cada tema, está mais próxima da descrição à esquerda; 4 ou 5 se está mais para a da direita; ou 3 se está entre uma e outra.

    No excelente livro “Feitas para Durar – Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias” (Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1995), James Collins e Jerry Porras relacionam 12 mitos sobre sucesso empresarial que logo cuidam de desmontar, baseados nos resultados da pesquisa que fizeram (e que deu origem ao livro) com 18 empresas que chamam de visionárias, ou seja, com consistente visão de futuro (3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Eletric, Hewlett- Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart e Walt Disney).     Abaixo, estão relacionados esses 12 mitos e, ao lado, a síntese dos argumentos da sua “desmontagem”, construídos a partir da referência dos autores, eventualmente adaptados pela experiência prática da TGI. Š

    Os próximos três números de Conjuntura & Tendências, assim como este, tratarão do tema Empresas Bem Sucedidas, buscando aprofundar o conhecimento sobre o que fazem as empresas que estão se dando bem, aqui e pelo mundo afora. Os próximos títulos serão: Desmontando Mitos; Orientando Para o Futuro; e Buscando a Perenidade.     Sobre o assunto deste número, a experiência tem demonstrado que, dentre outras coisas, a direção das empresas bem sucedidas coloca em prática determinados procedimentos que funcionam como elementos de consolidação do negócio. A seguir, são listados dez desses procedimentos. Exercício da liderança compartilhada, privilegiando os vínculos, desenvolvendo o espírito de “time” e reforçando, em especial, o time gerencial. Ênfase no controle dos resultados (dos fins), delegando para os gerentes o controle do passo-a-passo, de como fazer e dos meios . Obtenção de lucros como condição antecedente para que os sócios, pessoalmente, ganhem dinheiro. Desenvolvimento de formas de remuneração estratégica e esquemas estimuladores de participação nos resultados. Ênfase predominante nas questões de ordem estratégica, delegando a responsabilidade pelas questões operacionais. Preocupação constante com o mercado e com o atendimento, buscando chegar, o mais possível, próximo ao cliente. Preocupação permanente com custos, associando o aspecto financeiro ao econômico e regulando as decisões financeiras por critérios empresariais e pelas prioridades estratégicas definidas. Estímulo a outros saberes na equipe, fazendo circular informações e compartilhando o domínio do negócio com parceiros internos. Pratica da negociação e promoção da autonomia, buscando desenvolver o espírito empreendedor de cada um e, particularmente, do corpo gerencial. Preocupação continua em superar a si própria mais do que em superar os concorrentes.     Além disso, um outro aspecto importante tem sido observado no procedimento dos dirigentes de empresas bem sucedidas. Eles parecem saber bem, mesmo seguindo procedimentos mais ou menos comuns entre si, que não há receita acabada para desenvolver as empresas. Por isso, procuram desenvolver, de modo acentuado, também, a capacidade de inventar, de tentar, de suportar que algo falhe e de sempre recomeçar, quando necessário.

Fundar e consolidar uma empresa, desenvolvendo um negócio é uma empreitada exigente. Fazê-lo em condições de ser competitivo, mais ainda. Fazer isso em família, então, aumenta muito mais o nível de exigência. Considerando que muitas das grandes multinacionais um dia foram familiares e que muitas das nossas empresas atuais foram ou são de origem familiar, cabe perguntar: o que, em princípio, faz da família uma fonte geradora tão freqüente de empresas? É quase impossível desconsiderar uma inevitável associação com as exigências de fazer uma sociedade:convergência de interesses, vínculos consistentes, uma boa base de confiança e sentimento mínimo de unidade. Tudo isso, supõe-se ter em família. Mas não é só pelo potencial de sociedade formal, dessa “sociedade natural” constituída pela família, que se explica a incidência de negócios em família. Há de ser considerado, também, o fato de que muitas empresas foram fundadas por personagens empreendedores, muitos homens e algumas mulheres que, vendo consolidado seu empreendimento, sentem um inevitável e legítimo desejo de fazê-lo continuar com seus sucessores naturais, filhos ou outros parentes. Como contrapartida e complemento desse desejo, é também frequente que filhos ou outros parentes se interessem em participar desse negócio, queiram aprender a conduzí-lo ou pensem em torná-lo ainda maior ou mais sólido. A história mostra, porém, que esse caminho “natural”, não é tão natural assim. Precisa ser gerenciado, sob pena de perder-se em descaminhos que podem matar a empresa. Por isso, a pergunta título: fazer negócios em família trata-se, afinal, de uma contradição (Família X Empresa) ou de uma agregação (Família + Empresa)? Três coisas são fundamentais para que a família não se transforme em fator de destruição e que, ao contrário, seja aproveitado ao máximo seu potencial positivo: (1) buscar conhecer e compreender os dinamismos complexos envolvidos; (2) assumir a profissionalização como alternativa irrecusável, indo às suas últimas conseqüências; (3) aprender a enfrentar a dimensão imaginária, afetiva e emocional das relações como parte de uma realidade administrável, mesmo que nem sempre racional. Além disso, é também muito facilitador colocar esses três processos num contexto de “mudança gerenciada”, tentando estabelecer as bases de um novo modelo empresarial que envolva componentes básicos de competitividade. Algumas vezes, um apoio externo é essencial para ajudar a sair do emaranhado da mistura família-empresa, justo porque aquele que apoia não está implicado na história familiar. Enfrentadas a questões problemáticas e assumindo o que precisa ser feito, a família pode representar um grande potencial de desenvolvimento e consolidação da empresa: pela solidez dos vínculos; pela base de confiança; pela maior facilidade de acomodar interesses; pela facilidade de articulação e integração. É evidente que essas vantagens são potenciais e dificilmente se tornam realidade como fato natural. Ao contrário, precisam ser estimuladas, investidas, administradas. Por isso, pode-se dizer que a pergunta-título (Família X Empresa ou Empresa + Família?) tem duas respostas: as duas conexões são simultaneamente verdadeiras já que há uma dimensão inevitável de contradição e outra de potencial agregador; qualquer uma delas pode prevalecer, dependendo do modo de gestão instalado e das decisões de mudança assumidas. Em síntese, o desafio maior, para a maior parte das empresas familiares é agir estrategicamente quanto ao fato consumado de a família estar na origem e na gestão da empresa: aproveitar as oportunidades e forças e enfrentar as ameaças e fraquezas. Afinal, quem corre riscos tende a conseguir mais.

        Embora em determinados tipos de atividade empresarial a fiscalização seja um mecanismo importante de controle gerencial, usá-la como instrumento estabilizador da gestão é não só insuficiente como, em muitos casos, francamente contraproducente.     É muito mais freqüente do que se supõe fiscalização rimar com boicote, transgressão, erros sucessivos, prejuízo. Ou seja, o inverso do que pretende.     A fiscalização pura e simples (na forma de “vigiar e punir” de que nos fala o pensador francês Michael Foulcault) desencadeia um modo de relação bastante primitivo, instintivo mesmo, do tipo caçador-caça que, paradoxalmente, quando mais severo e “eficiente” é, mais estimula a transgressão. Incentiva uma espécie de jogo onde o fiscalizado sente-se “estimulado” a ludibriar o fiscal, ainda que, nem sempre, de maneira premeditada ou, mesmo, consciente.     Mais do que apenas fiscalizar, (ainda que existam situações onde isto seja imprescindível), é de fundamental importância que sejam, também, estimulados mecanismos de desenvolvimento da autonomia, e da corresponsabilidade, âncoras mais sólidas e duradouras de uma gestão estável e auto sustentada.     Estabelecer e continuamente desenvolver formas de fazer com que cada um seja regulado por seu próprio compromisso com a qualidade é, hoje em dia, um imperativo não apenas da redução de custos como de aumento das receitas. Pelo lado dos custos, porque a rotatividade dos fiscalizadores tende a ser grande para que não seja preciso colocar um fiscal para cada fiscal. Pelo lado da receita, pela necessidade de estimular a ampliação da responsabilidade por seu aumento contínuo.     Sistemas de produtividade ou participação nos resultados, por exemplo, quando bem implantados e acompanhados, funcionam como bons indutores de autonomia e corresponsabilidade.     Substituir a fiscalização como instrumento principal de controle da gestão por mecanismos que estimulem o comprometimento (em fazer o que é nessessário no lugar de não fazer o que é proibido) passa a ser, cada vez mais, portanto, um fator de diferenciação competitiva na corrida pela sobrevivência e pelo desenvolvimento sustentado das empresas e organizações de um modo geral.

“Ser chefe, às vezes é isso: que se tem de carregar cobras na sacola, sem concessão de se matar.”
Guimarães Rosa em “Grande Sertão: Veredas”

    Diante das novas exigências da competitividade e da sobrevivência empresarial, a questão da mudança, enquanto movimento indispensável à atualização das empresas, é algo que está mais do que nunca na ordem do dia da gestão contemporânea.     Mudar de forma ordenada e consciente, ainda que custosa (toda mudança é custosa), é sempre melhor do que ser mudado pela realidade, ocasião em que as margens de manobra ficam muito estreitas e a colisão é inevitável.     Fazer mudanças conseqüentes na empresa significa sair de uma determinada situacão não desejada para outra mais adequada. Fazer isso, quase nunca, é simples ou fácil. Mudar é sempre trabalhoso e exigente (ver, a propósito, Conjuntura & Tendências nº 38).     Algumas empresas, mesmo diante da necessidade premente de promover mudanças (da forma de agir, gerenciar, produzir, relacionar-se com os clientes etc), não conseguem e pagam caro, às vezes com a própria vida.     A prática de trabalho com a mudança nas empresas e organizações tem evidenciado de um modo geral que, para mudar de fato, é indispensável, pelo menos, três condições básicas e três exigências decorrentes, conforme ilustra o quadro abaixo.     É preciso que haja uma ameaça imediata ou potencial (avanço do concorrente sobre os clientes, invenção de uma nova e revolucionária tecnologia, rejeição dos produtos pelos clientes etc), nitidamente percebida por um grupo influente, que tenha uma liderança segura e legitimada, capaz de articular, de forma consistente, um projeto de mudança sintetizador de uma visão de futuro mobilizadora para o resto da organização.

    As reflexões do quadro abaixo são reais. Foram montadas com base na observação da situação atual de mais de uma empresa e nas reflexões verdadeiras de seus dirigentes.     Aqueles que, nas empresas, estão mais atentos ao que vai acontecer daqui para frente na condução dos negócios, estão com o sentimento de que o que aconteceu até agora é apenas o começo. Novos e ameaçadores problemas de competitividade virão e, junto com eles, novas oportunidades. O fundamental é não ficar parado, imaginando que a situação é estável. Por melhor (ou pior!) que seja ela vai mudar amanhã. Isto é certo como 2 + 2 são 4. Ou será que não dá para conseguir 5? Como gestão não é uma ciência exata, as empresas de sucesso têm conseguido.

    A capacidade empreendedora é indispensável a qualquer atividade empresarial, sobretudo aquelas relacionadas à gestão. Entretanto, quando se trata de fortalecer e aparelhar a empresa para as duras batalhas da competitividade, ser empreendedor é condição necessária, mas não suficiente.     Existem determinados paradigmas que caracterizam o modo de “simplesmente empreender” que precisam ser ultrapassados para propiciar condições necessárias de desenvolvimento do exercício de ser “também empresário.”     A diferença fundamental entre ambos é que o “empreendedor” é aquele cuja marca é a capacidade de fazer negócios, de ganhar dinheiro e de ocupar espaços no mercado, enquanto o “empresário” tem um foco complementar de investimento: o de construir e consolidar uma organização competitiva.     A título de contribuição para a reflexão sobre esse assunto, de grande importância para a nossa realidade empresarial nesses tempos de mudanças essenciais na vida das empresas, são listadas no quadro abaixo o que poderia ser considerado como características “puras” e extremadas (estereótipos) dos tipos tratados (empreendedor x empresário), considerando as necessidades competitivas da atualidade.      Se, para o empreendedor, o valor principal é fazer negócios e ter resultados, para o empresário, além disso, a empresa também é um valor em si, devendo-se trabalhar para preservá-la e melhorá-la continuamente, o que é vital para a sua sobrevivência.