Gestão

    As nossas empresas são, em sua maioria, jovens. Poucas são anteriores à metade do século. Isto significa que muitas ainda estão sob o impacto da saga empreendedora de sua constituição.     Todos os que participam da fundação e consolidação de um negócio sabem o que significa o esforço heróico de criar “do nada” uma empresa. Sabem o que custa de tensão, trabalho ininterrupto e energia criadora. Sabem o que consome de “ração diária de nervos que jamais voltarão a ser tranquilos”, na expressão do poeta pernambucano Paulo Gustavo de Oliveira.     Entretanto, é inevitável, sobretudo nos tempos atuais de grandes mudanças e exacerbada competição empresarial, que todo esse indispensável esforço empreendedor não seja suficiente para garantir a perpetuação da empresa. Conseguir isso requer dos fundadores, empreendedores ou seus sucessores imediatos, mais do que empreender um negócio. Requer, sobretudo:      É claro que isto, embora essencial, não é fácil de ser feito. Não são poucas as empresas que, por não conseguirem realizar essa passagem fundamental, de empreendimento personalizado para construção coletiva duradoura, enfrentam problemas sérios, trocam de mãos, arrastam-se decadentes por anos antes de se acabarem ou, simplesmente, desaparecem em curto espaço de tempo.     A responsabilidade dos empreendedores é, portanto, muito grande, principalmente por que, não raro, exige um esforço pessoal expressivo na passagem para o estágio de “top manager” que são, na expressão de Adson Carvalho (Presidente da IT – Cia Internacional de Tecnologia), aqueles “homens que fazem a perenidade de uma companhia.”     Para montar a empresa, a história ensinou a receita. Para manter, entretanto, é preciso ir mais além. Mais do que a habitual obstinação, é necessário acrescentar, à receita conhecida, a paciência histórica essencial à construção de um sistema de gestão cuja matéria-prima não são coisas materiais e, sim, gente competente, trabalhando em equipe.

    Na vida empresarial, como no futebol, são mais vitoriosos os times que conseguem formar boas equipes.     Quem já acompanhou algum campeonato sabe que a estatística favorece amplamente os times que conseguem construir aquilo que na gíria futebolística chama-se de “conjunto”, mesmo que, em termos de craques individuais, possam ser numericamente inferiores aos adversários.     Paradoxalmente, até, quanto mais craques um time tem, mais trabalho de desenvolvimento de equipe precisa. Um time de craques que não consegue desenvolver uma boa equipe transforma-se num desastre técnico e financeiro. Nenhum “dream-team” suporta o peso de tanto talento sem um persistente e duradouro trabalho de formação de equipe que permita, sobretudo, direcionar os “estrelismos” em prol do conjunto e dos objetivos comuns.     Por outro lado, um time que consegue formar uma boa equipe à custa de esforço específico e de muito treinamento, surpreende justamente por ter poucas estrelas e mais determinação coletiva.     Tudo isso parece óbvio, mas não é. Pelo contrário, é impressionantemente alto o número de empresas que experimentam grandes fracassos na formação de equipes competitivas, mesmo quando dispõem de bons talentos individuais.     É muito comum, inclusive, que determinados “craques”, com grande conhecimento técnico e capacidade de realização, mas sem espírito de equipe, atrapalhem mais do que ajudem por quererem a “bola só prá ele”, atuando como proprietários particulares da verdade.     A prática de desenvolvimento de equipes de trabalho tem demonstrado que alguns requisitos mínimos devem ser observados pelos responsável pela coordenação e pelo desenvolvimento da equipe (o gerente), em relação aos seus componentes.     Embora não se deva esperar 100% de preenchimento de cada um desses requisitos mínimos, é razoável considerar que se um deles for 0%, muito possivelmente o “craque” vai dar, mais cedo do que tarde, problemas sérios e, na maioria das vezes, insanáveis.     Hoje em dia, mais do que nunca, quem não tem equipe não ganha o jogo. E não dá mais para ninguém “carregar o time nas costas.” Por melhor que seja, não aguenta, porque os adversários estão cada vez mais bem preparados.     Além do mais, trabalhar com equipes desenvolvidas tem um facilitador suplementar para o gerente: com uma boa base de conjunto fica muito mais fácil, e menos arriscado, fazer as substituições que a competitividade exige, sem desfalcar o time.

    Para dar conta com eficácia do seu trabalho, o executivo contemporâneo não pode deixar de estar, permanentemente, “sintonizado” e em estado contínuo de “captação” de informações relevantes para o seu negócio.     Principalmente nesses tempos de globalização, quando os horizontes se alargam, manter-se bem informado, além de ser um importante diferencial competitivo, passa a ser, mesmo, questão de sobrevivência.     Entretanto, a tarefa está ficando cada dia mais difícil de ser executada. Os números relacionados abaixo (publicados na revista Exame de 04.12.96), ilustram essa dificuldade.     Não é de estranhar que essa verdadeira avalanche de informações crie uma sensação de frustação (por não “dar conta” de todas as informações disponíveis) e, até mesmo, de insegurança nas decisões (“será que não estou deixando de considerar alguma informação relevante?”). Esta sensação, inclusive, já têm até um nome: information overload, ou “Ansiedade de Informação”, tratada por Richard Wurman em livro recente com o mesmo título.     A questão que se coloca, então, para os empresários e executivos é: manter-se bem informado é fundamental, mas não se pode querer absorver todas as informações disponíveis. Mais do que nunca, é preciso ser seletivo.     Não é qualquer informação que serve. É necessário descobrir e considerar as informações essenciais. Aquelas que, de fato, podem ajudar na tomada de decisões.     A rigor, numa espécie de contabilidade baseada na sensibilidade e na observação da realidade nas empresas, é possível fazer uma estimativa do que um executivo padrão deveria ler, ver ou ouvir para estar mediantemente bem informado: 1 jornal diário de circulação nacional; 2 jornais diários locais; 1 telejornal diário; 1 revista semanal; 1 revista de negócios quinzenal; leituras técnicas variadas. Não é difícil estimar que o tempo a ser dedicado a essas atividades gire em torno de 4 horas por dia o que, para a maioria das pessoa que tem função executiva, é impossível dedicar.     Daí, a imprescindibilidade de ser seletivo. Gastar mais do que 2 horas no dia com leituras informativas é, praticamente, impossível para um executivo que trabalha 12 horas ou mais.     Embora não existam receitas prontas para tratar a questão, é possível fazer algumas indicações baseadas na observação de como lidar com o problema. É preciso, por exemplo:

    O stress tem sido um tema constante na literatura que trata das questões relevantes da gestão empresarial contemporânea. A observação da realidade cotidiana das empresas e da atuação dos seus executivos leva a considerar que, em relação ao assunto, existem alguns mitos que merecem ser comentados.     O stress tem sido tratado, frequentemente, como um custo inevitável da vida moderna, sobretudo em se tratando da vida de empresários ou executivos de empresas.     Há duas frases que são comumente ouvidas quando se fala desse tema:(1) quem trabalha muito perde qualidade de vida; e (2) a alternativa para não sucumbir ao stress é dedicar mais tempo ao lazer.      Embora existam componentes de verdade nas duas frases, há nelas, pelo menos, dois aspectos que não podem deixar de ser destacados pelo que têm de mito.     Primeiro: embora seja verdade que o excesso de trabalho pode por em risco a qualidade de vida, não é bem pela quantidade mas pela qualidade do que se faz que isso acontece.     É deste modo que se pode, por exemplo, terminar um dia de trabalho numa jornada de quartorze horas com excelente humor e disposição para “viver a vida” ou, por outro lado, pode-se encerrar um período bem “normal” de oito horas, exausto e sem ânimo para nada.     Não é, portanto, o somatório das horas que tira qualidade de vida e, sim, os conflitos associados ao trabalho, principalmente os que não podem ser falados ou enfrentados. São eles que, muito mais que a carga horária, produzem stress.     Segundo: embora o lazer seja fundamental, para relaxar, “desanuviar” a mente ou restaurar a energia física, não é o lazer em si, mas o prazer a ele associado que pode produzir esses efeitos.     Não é a relação trabalho x não lazer que produz stress, mas sim a dupla trabalho x não prazer.     Quando o trabalho é fonte de satisfação, de realização produtiva ou de produção de energia criativa, o lazer deixa de ser a única alternativa de sobreviver com qualidade de vida. Nesses casos, o próprio trabalho faz parelha com o lazer.     Se, ao contrário, trabalho é só dever, sacrifício ou culpa, o lazer torna-se a fonte “mitológica” de realização dos desejos de “descanso.” E, como todo mito, transforma-se em algo inatingível.     Embora a realidade já tenha se encarregado de evidenciar que, em relação a esse tipo de coisa, não há receitas prontas e aplicáveis a qualquer caso, existem algumas atitudes que ajudam a lidar com a questão.     Por exemplo, trabalhar com prazer e ter prazer com o resultado do trabalho, não negar nem mascarar os conflitos e conviver em paz com a carga horária escolhida, mesmo que seja “alta”, talvez seja mais eficaz para enfrentar o “monstro” do stress do que abusar do “mea culpa” permanente, do gênero: “estou trabalhando demais e perdendo qualidade de vida.”     Parafraseando Millôr Fernandes, pode-se dizer que o trabalho quando feito com satisfação não oferece nenhum perigo, mesmo em grandes quantidades. Pelo contrário, pode, até, diminuir a necessidade de lazer.

    Circulando desde 11.03.94, depois de 31 edições experimentais não numeradas (a numeração começou em 09.01.95), o fax-paper Conjuntura & Tendências atinge, com a presente, a edição de número 100. Para nós que fazemos a TGI e o “Conjuntura” (como nos acostumamos a chamá-lo internamente), este fato tem sabor de marco histórico.     Histórico por vários motivos. Em primeiro lugar, pela associação inicial, de berço mesmo, entre o fax-paper e o início da estabilização da economia do país e do esforço concentrado das empresas no aperfeiçoamento de suas gestões (a primeira edição experimental teve por título “Plano Real: Primeira Visão”). Em segundo lugar, por ter-se mantido fiel à sua proposta inicial de ser um instrumento inovador de suporte à gestão empresarial estratégica no país. Em terceiro lugar, e mais importante, pela grande receptividade que o fax tem tido junto aos seus leitores.     Têm sido inúmeras as manifestações de elogios, incentivos, sugestões e, mesmo, colaborações espontâneas. Algumas pessoas, até, além das manifestações verbais, chegaram a formalizar por escrito suas opiniões. A título de ilustração e agradecimento, destacamos algumas delas.           Todas essas manifestações de aprovação só têm feito reforçar nossa determinação de fazer mais e melhor.     Um fax cada vez mais sintonizado com o que há de ponta em termos de gestão empresarial no mundo.     Um fax cada vez mais comprometido com o grande esforço de adequação da gestão de nossas empresas, num ambiente crescentemente globalizado e competitivo.     Um fax cada vez mais preocupado em selecionar o que é relevante para os que precisam decidir e são bombardeados diariamente por um excesso de informações.     Mais outros 100 virão!     Obrigado!

“… não há nenhum mistério em formular uma estratégia. O problema é fazê-la funcionar”. Igor Ansoff em “A Nova Estratégia Empresarial”. Editoras Atlas, São Paulo     Um processo de planejamento estratégico, como o descrito em sua essência nos três últimos números de Conjuntura&Tendências, ajuda a “arrumar a cabeça” e a organizar melhor as intenções estratégicas mas, por si só, não assegura nada. Se não for seguido de uma ação sistemática e obstinada de acompanhamento e atualização do que foi planejado, corre o risco de produzir apenas papel.     Afinal de contas, mesmo sendo um excelente instrumento para discussão e formulação estratrégica na empresa, o planejamento estratégico não é pensamento estratégico, como lembra Henry Mintzberg, consagrado teórico sobre o assunto.     A disseminação do pensamento estratégico pode ser iniciada e reforçada pelo planejamento estratégico mas só tem chance de se instalar como estilo se for através de uma monitoração persistente e eficaz.     A monitoração (acompanhamento e atualização sistemáticos do planejado) constitui-se, portanto, numa 4ª etapa do processo, embora vá além dele e funcione como seu alimentador permanente.     A experiência tem demonstrado que as formas de monitoração mais eficazes são aquelas que conjugam reuniões semanais da diretoria da empresa, para o acompanhamento da agenda estratégica produzida na 3ª etapa (programação das ações), com reuniões mensais de um colegiado de gestão (diretoria + gerentes responsáveis pelas áreas funcionais e pelas unidades de negócio) para acompanhamento do desempenho (operacional e financeiro) do mês anterior e atualização da agenda estratégica estabelecida.     Um processo típico de monitoração estratégica pode ser representado conforme o diagrama reproduzido abaixo:      Ao envolver mensalmente o mesmo grupo que participou do planejamento estratégico (o colegiado de gestão) a monitoração deve promover o ajuste e a atualização do que foi estabelecido, se a realidade mostrar necessário.     Isto, junto com as reuniões semanais da diretoria, instala o que se chama de gestão estratégica, fundamental para a condução da empresa face às exigências do competitivo mundo atual dos negócios, com produção constante de novas ameaças e oportunidades.

    Uma vez esboçado o rumo estratégico que se pretende tomar, ou seja, definidas as prioridades (o que não pode deixar de ser feito, considerando a avaliação realizada dos ambientes interno e externo), é hora de fazer a programação das ações, a terceira etapa do eixo básico do processo de planejamento estratégico.    Programar ações significa responder a algumas perguntas fundamentais para que a estratégia esboçada possa ampliar suas chances de ser bem sucedida.     Existe uma expressão (5W 1H), citada por Vicente Falconi Campos, em seu livro “Gerência da Qualidade Total”, Fundação Cristino Otoni, que enuncia, em língua inglesa, uma série de perguntas que pode ser usada como ferramenta de programação. Os 5W são: WHAT, WHERE, WHY, WHEN E WHO. O 1H é: HOW.     Definido o que não pode deixar de ser feito (as prioridades que configuram a estratégia que se pretende adotar), é indispensável estabelecer, no mínimo, como fazer (as ações necessárias), quem vai fazer (os responsáveis por sua realização), quando vai ser feito (os prazos de realização) e quanto vai custar (os recursos financeiros necessários).     O Quadro abaixo ilustra o que, uma vez elaborado, pode ser considerado um programa de ação para executar uma determinada estratégia, com base na resposta de algumas dessas perguntas fundamentais.     Holyfield depois de ter feito a sua avaliação estratégica e definido as prioridades que configuravam a estratégia básica para sua luta com Mike Tyson (evitar ser nocauteado nos minutos inicias, quando a potência do adversário era maior, cansá-lo e partir para o ataque, tentando, se possível, o nocaute), certamente fez uma programação das ações indispensáveis à execução dessa estratégia, com responsáveis, prazos e custos bem definidos.

“Não existe vento favorável para aquele que não sabe para onde vai”. Citação atribuida ao filósofo romano Sêneca por Michel Godet no seu livro “Prospective et planification Stratégique”, Editora Economica, Paris     A segunda etapa do eixo básico do processo de planejamento estratégico é a definição das prioridades. É nesse momento que se define o rumo que se deve tomar, levando-se em consideração a avaliação estratégica realizada (dos ambientes interno e externo).      Um procedimento que ajuda na definição das prioridades é responder à seguinte questão: o que não pode deixar de ser feito pela empresa para fazer frente às ameaças e às fraquezas e para potencializar as oportunidades e as forças?     Ajuda mais ainda montar uma matriz de cruzamento das ameaças e das oportunidades detectadas no ambiente externo com as fraquezas e as forças detectadas no ambiente interno. Os cruzamentos mais interessantes de fazer são os representados no gráfico abaixo.     O cruzamento das ameaças externas com as fraquezas internas caracteriza o desafio da sobrevivência da empresa, enquanto o cruzamento das oportunidades externas com as forças internas caracteriza a capacidade de ataque. O fundamental é perguntar o que não pode deixar de ser feito pela empresa, tanto para garantir sua sobrevivência, quanto para possibilitar uma ação ofensiva eficaz (de ataque).      No planejamento da luta com Mike Tyson, Holyfield tinha como principal ameaça a agressividade inicial do adversário e como principal fraqueza a sua própria potência inferior. A principal oportunidade era o fôlego curto de Tyson e a principal força a sua maior resistência pessoal para uma luta longa. Ao se perguntar sobre o que não podia deixar de fazer diante deste quadro, obteve como prioridade de sobrevivência evitar que Tyson o nocauteasse nos primeiros assaltos. Já a prioridade de ataque era, conseguindo sobreviver aos primeiros assaltos, minar pouco a pouco a resistência do adversário, manter a defensiva e tentar o nocaute no momento mais oportuno. O resultado final provou que a sua estratégia foi melhor concebida e executada.     No próximo número, Conjuntura & Tendências tratará da terceira etapa do eixo básico do processo, a programação das ações.

A estratégia deve instrumentalizar a empresa mais para fazer as coisas certas (ser eficaz) do que para fazer certo as coisas (ser eficiente). Formulação construída a partir das observações de Granham J. Hooley e Jonh Saunders no livro “Posicionamento Competitivo”, Editora Makron Books.     Holyfield, na sua inesperada vitória sobre Mike Tyson, procurou fazer as coisas certas (Ver Conjuntura & Tendências número 95). Para isso, formulou e executou, cuidadosamente, uma boa estratégia. Segundo a revista Veja de 20.11.96, ele fez esse trabalho de preparação junto com uma equipe multidisciplinar da qual faziam parte: um treinador de boxe, um preparador físico, um nutricionista, um médico, um psicólogo e uma professora de balé de 76 anos, encarregada de cuidar da elasticidade de seus músculos. Ele seguiu um processo que quando aplicado às empresas chama-se de planejamento estratégico.     O planejamento estratégico, enquanto instrumento de formulação de estratégias empresariais, já tem mais de 30 anos de inventado. Apesar disso e de já ter sido tema de milhares de livros e aperfeiçoamentos técnicos, continua sendo uma excelente ferramenta da gestão empresarial. Embora possa ser bastante incrementado por atividades complementares, tem um eixo básico composto de 3 etapas principais.     A avaliação estratégica consiste na enumeração dos principais aspectos facilitadores (oportunidades), e dificultadores (ameaças), encontrados no ambiente externo, bem como na enumeração dos aspectos facilitadores (forças) e dificultadores (fraquezas), encontrados no ambiente interno da empresa, que afetam o cumprimento da sua missão ou o desempenho do seu negócio, hoje e no futuro.     O exercício de montagem deste quadro de avaliação estratégica é tanto mais produtivo quanto mais envolver os principais responsáveis pelas decisões na empresa. A rigor, ele deve ser feito em reunião específica do colegiado de gestão. Depois que cada integrante preencher individualmente a matriz, deve-se procurar montar a síntese que represente a avaliação do colegiado.     Na construção desta síntese não é recomendável que se procure o consenso mas, sim, o registro dos pontos, pela ordem de frequência com que aparecem.     A prática tem demonstrado que a confecção deste quadro (que deve ter, no máximo, 3 indicações de cada categoria), como resultado de uma construção coletiva, é de grande importância para a empresa na medida em que fornece uma visão compartilhada dos pontos positivos e negativos, internos e externos à organização.     É justamente essa visão compartilhada que permite a definição das prioridades (o que não pode deixar de ser feito), em bases comuns e, portanto, mais consistentes.     Embora a avaliação estratégica possa ser feita a qualquer tempo, o recomendável é que seja realizada pelo menos uma vez ao ano para planejamento do exercício seguinte.      Para as empresas, no ambiente cada vez mais rapidamente mutante dos negócios, é de grande importância, do ponto de vista da gestão eficaz, o estabelecimento de práticas sistemáticas de planejamento estratégico. Para quem já pratica, é sempre possível qualificar mais um pouco, para quem não pratica, é preferível começar com um mínimo do que ficar sem fazer.     Os dois próximos números de Conjuntura & Tendências dedicar-se-ão às outras duas etapas do eixo básico do planejamento estratégico.