Gestão

    Cada vez mais, o conceito de produto vai ganhando novas e sofisticadas conotações: deixa de ser apenas a peça ou matéria que é vendida e incorpora os serviços que lhe estão associados.     Em muitos casos, o serviço que é vendido junto com o produto propriamente dito é tão ou mais importante do que ele mesmo.     Um exemplo bastante ilustra da empresa de auditoria de Boucinhas & Campos, Ruy Cortez, no Jornal do Brasil (Informe Econômico) de 22.10.95.     Em 15 anos, a participação do pós-venda (contratos de manutenção, assistência, venda de peças e equipamentos) no lucro das concessionárias subiu de 2 para 70%.     Trata-se de uma mudança radical que ilustra um fenômeno universal: com o acirramento da concorrência e o acesso mais fácil à tecnologia, a qualidade intrínseca dos produtos vai-se uniformizando e as suas margens de comercialização vão-se reduzindo gradativamente.     Deste modo, com produtos tendentes à equiparação e margens em queda, o diferencial competitivo transfere-se para o atendimento e para os serviços ao cliente, incorporados ao produto.     Portanto, na disputa pela preferência dos clientes, vão estar na frente as empresas que conseguirem, não só a qualidade máxima no produto mas, também e, principalmente, atendimento diferenciado e serviços atraentes.     No que diz respeito aos veículos, por exemplo, segundo Ruy Cortez, as perspectivas são de radicalização dessa situação: daqui a cinco anos, a compra de carros (pelo menos nos EUA) praticamente não existirá mais. Os vendedores passarão a oferecer soluções de transporte, adequadas às necessidades das empresas e das pessoas.     Esta parece ser uma tendência de peso para a maioria dos produtos, pelo menos na forma em que se apresenta hoje: na composição das margens, eles perdem importância relativa face aos serviços que agregam valor para o cliente.

              Essas são velhas convicções que foram, durante muito tempo, tratadas como fatalidades, ou seja, era assim mesmo e não havia o que fazer. Administrar pessoal, neste contexto, não passava de uma luta sem fim, entre partes inconciliáveis.     Hoje em dia, entretanto, há cada vez mais empregados que, embora não eliminando os salários de suas preocupações, desejam outras coisas além disso, como, por exemplo, estímulo ao seu desempenho, reconhecimento dos seus esforços e valorização das suas competências.     Podem, inclusive, em programas diversos de qualidade e de produtividade, agir como “parceiros” dos empresários, trabalhando pelo crescimento e pela consolidação da empresa e ajudando a construir um futuro no qual se sintam incluídos.     E há, cada vez mais, empresários que consideram os empregados não apenas como a “força de trabalho”, nem, tão somente, como a parte “humana” dos seus recursos, junto com os recursos financeiros e a tecnologia. Consideram, antes, como a força mais importante do “capital” produtivo da empresa, traduzido por conhecimento, competência e compromisso com a ação e com os resultados.     Muitos empresários já sabem que os empregados podem ser “sócios-empreendedores”, tão essenciais quanto os sócios no capital e, por isso, cada vez mais, admitem e começam a praticar a participação nos resultados da empresa, sem ser por obediência formal a decisões governamentais.     É certo que isto não acontece com todos, nem , ainda com a maioria. Em alguns casos, o “avanço” na ação empresarial é começar a ter a convicção de que a qualidade final dos resultados da empresa depende do quanto os empregados sintam e percebam que têm, dos empresários e dirigentes, o reconhecimento da dignidade e do valor do trabalho. Isto com expressão concreta nos salários e em formas diversas de remunerações variáveis e de incentivo financeiro à produtividade.     No fim das contas, não há como não reconhecer esta “nova” visão como uma tendência irreversível na gestão empresarial, numa perspectiva estratégica e na direção da qualidade, da produtividade e da competitividade.     Afinal, é com gente que se fazem empresas produtivas e competitivas. É com gente que se produz qualidade. É com gente que se faz, inclusive, redução de custos. É com empregados empreendedores que se criam vantagens competitivas poderosas. Š

Muito já se tem falado do Custo Brasil na competitividade das empresas nacionais, face à concorrência dos produtos importados e à inserção do país no novo quadro de globalização econômica. A Confederação Nacional da Indústria – CNI, promoveu um exaustivo estudo sobre o tema que vem sendo debatido, desde maio último, em diversos fóruns. São inúmeros os fatores apontados como causas do encarecimento e perda de competitividade dos produtos nacionais. Conjuntura & Tendências vai voltar a tratar deste tema nos próximos números, procurando deter-se em alguns desses fatores apontados. Entretanto, chama a atenção, logo de partida, uma evidência chocante: os gastos públicos com educação no Brasil, comparados com os de outros países. A educação está na base de qualquer processo de desenvolvimento, seja nacional, seja empresarial. Não há mais nenhuma dúvida sobre isto no mundo contemporâneo. Se, por um lado, esta prioridade tem que ser veementemente cobrada do poder público, por outro, é fundamental que as empresas estejam alertas para o que precisa ser feito em seus casos particulares. A Freios Varga (2 mil empregados no Brasil, 300 na Argentina, US$ 300 milhões de faturamento em 1994, líder no segmento), investe US$ 260 per capita em educação dos seus empregados, desde cursos supletivos a subsídios para quem entra na faculdade. Dá 140 horas/ano de treinamento por empregado. Para Celso Varga, presidente do Conselho de Administração, a receita do sucesso empresarial é combinar educação com pensamento estratégico.

    José Inácio López de Arriortúa, espanhol, vice-presidente mundial da Volkswagem, em visita recente ao Brasil, anunciou que a nova fábrica de ônibus e caminhões que a empresa inaugurará em 96, em Resende (RJ), é o “novo patamar da terceira revolução industrial.”     Segundo ele, lá será posto em prática o conceito do “consórcio modular” que trará os fornecedores para dentro da fábrica, com seus empregados, para montar os veículos. Trata-se da radicalização do conceito de parceria na produção. Para Arriortúa isto revolucionará o processo produtivo.     Este evento dá o que pensar em termos de inovação dos processos produtivos das empresas, de um modo geral e não apenas das indústrias.     Cada vez mais torna-se necessário repensar os modos de fazer as coisas, face às novas exigências da competitividade.     Conceitos como consórcio modular e engenharia simultânea (ver Conjuntura & Tendências nº 33/95), que a Volks também está usando em Resende, são formas inovadoras e atuais de diminuir custos (para garantir preços competitivos), sem comprometer e até aperfeiçoando as características dos produtos (para manter o diferencial de qualidade) e proporcionar agilidade na produção (para assegurar atendimento adequado às exigências do mercado).

    Não resta dúvida de que, hoje como nunca, mudar é condição de sobrevivência empresarial.     Entretanto, apesar das evidências, não têm sido poucas as empresas que esbarram na impossibilidade de mudar e vêem comprometidas, às vezes seriamente, suas performances competitivas.     Por que? Por que é tão difícil mudar, a tal ponto que, inúmeras vezes, chega-se mesmo a desistir no meio do caminho?     Em primeiro lugar, porque mudar significa correr riscos, o que requer principalmente, para quem está empreendendo a mudança, disposição para bancar os custos e possíveis prejuízos.     A mudança, por outro lado, mobiliza sentimentos de perda de estabilidade, de necessidade de construção de novos saberes sobre coisas que se julgavam conhecidas e consolidadas.     Estas e outras exigências transformam os processos de mudança em um permanente desafio e não existe nenhuma solução mágica para superá-lo (apesar da oferta de muitas receitas milagrosas). Isso só é possível pelo empenho e pela capacidade de agir estrategicamente, o que significa:     Além disso, a construção da mudança requer dos empreendedores um acompanhamento sistemático que permita a avaliação instantânea dos avanços e dificuldades. Isso, para potencializar e dar visibilidade aos efeitos dos avanços e ter condições, em tempo hábil, de produzir soluções para superar as dificuldades.     Embora seja imprescindível, dá muito trabalho mudar. Principalmente para o responsável pela condução do processo de mudança que é, em última análise, o empresário. Por isso, é indispensável paciência e perseverança, contar com as pessoas certas e fazer o que é preciso sem esperar mágica ou receitas milagrosas. Confiar na experiência e intuição, mas admitir que, muitas vezes, para avançar é preciso fazer ajustes na maneira de pensar o negócio.

    Ainda é muito freqüente encontrar padrões gerenciais que enfatizam a centralização das decisões e o controle das pessoas pela via do estabelecimento de um rígido padrão disciplinar. E, quando algo não acontece como previsto, a providência é caçar culpados.     Esta é uma tendência em declínio, pois caçar culpados não resolve problemas de desempenho empresarial. Pode livrar alguns de assumirem seus fracassos e dificuldades mas não produz resultados efetivos.     Essa incapacidade de resposta se expressa na realidade concreta do dia-a-dia das organizações onde os controles preestabelecidos ficam à mercê do comando dos decisores e da obediência e submissão dos executores. Para regras “claras”, “bem definidas” e até descritas em manuais, existem práticas que não seguem os procedimentos, boicotes ativos e resistência passiva.     Atualmente, as transformações que vêm acontecendo no país, o acesso mais fácil a novas informações, o avanço da consciência de cidadania e a implantação de práticas gerenciais baseadas na terceirização, na participação (inclusive nos resultados) e no desenvolvimento da autonomia dos empregados, têm estimulado a construção de uma nova cultura empresarial.     Essa nova cultura se baseia na responsabilidade, na desconcentração do poder, nas oportunidades de participação e na negociação. O resultado da conjugação desses elementos é a construção de empresas e organizações mais competitivas e de pessoas mais responsáveis, mais comprometidas com a organização e com sua auto-realização, pessoal e profissional.     As organizações devem, cada vez mais, procurar basear sua conduta na responsabilidade, no compromisso e na negociação e, cada vez menos na culpa, na obediência passiva e na imposição. Culpa e obediência passiva causam improdutividade, mobilizam boicotes silenciosos e, o que é mortal, induzem a perda de competitividade em ambiente de acirradíssima concorrência.

    A revista 0Km, da Editora Globo, publicou uma matéria sobre o lançamento, na Europa, de dois novos modelos FIAT, neste mês de agosto em Turim, Itália: BRAVO e BRAVA.      O que chama atenção é o modo como esses novos modelos foram projetados.     Para assegurar um diferencial de qualidade e ganhar competitividade, num mercado cada vez mais acirrado, a montadora adotou um processo denominado “engenharia simultânea.”     O projeto foi elaborado com a participação conjunta de estilistas, engenheiros, operários da fábrica, fornecedores de autopeças, concessionários e uma amostra do público ao qual se destinam os carros.     Com a participação de todos esses interessados, o projeto tem muito mais chances de êxito: é o resultado dessa engenharia simultânea, já adotada em outros modelos.       Este exemplo, dado pela indústria automobilística, reforça o entendimento de que a participação e a negociação dos diversos interesses envolvidos num empreendimento, de qualquer natureza, desde o projeto, ajuda a assegurar seu êxito.     Num ambiente de competição crescente entre as empresas, as equipes de trabalho, em todos os níveis, os fornecedores e os clientes não podem mais ficar fora das decisões de mudança e de novos produtos.     É preciso encontrar maneiras criativas de conseguir essa participação. Não é fácil, mas os resultados compensam.

    Hoje, é praticamente uma exceção encontrar empresas que não estejam fazendo algum processo de mudança ordenada (intencional ou gerenciada): programas de qualidade, participação em resultados, informatização, etc.     Pode-se dizer: é óbvio que, se todos mudam, é porque vem sendo necessário e todos sabem que é preciso mudar. E é.     Pode-se dizer, também, que se todos sabem que é preciso mudar, ninguém vai resistir às mudanças. Mas, aí, já não é.     De fato, o mais adequado é dizer: tudo o que existe, resiste. Mas, por que resistir, se é imperativo mudar?     Por tudo isto, resistir à mudança pode ser sinal de vida, de desejo afirmativo, de capacidade de luta, de dizer “não” para poder fazer melhor. Resistir só é problema quando é, principalmente, pretexto para a acomodação e para a paralisação. Quando é argumento “falso” ou reação “mascarada” para evitar que a mudança aconteça.     Se a resistência não é defeito, não se pode usar a constatação da resistência como forma de acusação.     Quem gerencia um processo de mudança precisa, antes de tudo, compreender por que as pessoas estão resistindo e entender se a resistência, ao invés de ação contra a mudança, não está sendo uma forma “saudável” de ser contra o que há de inadequado na forma como a mudança está sendo feita ou conduzida.     Afinal, mudança se faz com as pessoas e não contra as pessoas. Transformar as resistências em alianças é uma arte e uma sabedoria do gerenciamento competente.