Terceirizando a rotina

Todas as pesquisas sobre utilização do tempo do gerente indicam que a maior parte das suas horas de trabalho é dedicada ao gerenciamento da rotina. E, “o que há de mal nisso?”, poder-se-ia perguntar. Afinal, a responsabilidade de um gerente não é fazer com que as coisas aconteçam? A grande maioria das coisas, no dia a dia de trabalho, não é rotina? Embora a resposta evidente seja sim, uma análise mais detida vai indicar que restringir a maior parte da atuação do gerente à rotina é um desperdício considerável daquele que é, nunca será demais repetir, o recurso mais escasso do executivo: seu tempo.
Em tese, a rotina (o próprio conceito expressa isso) deve estar definida, de preferência, da melhor forma possível. Isso inclui: clareza dos objetivos, procedimentos básicos e o padrão de qualidade final dos processos rotinizados. Se não está, a questão relevante é tratar de fazê-lo, tão rápido quanto possível. Uma vez definida a rotina, cabe ao gerente criar pontos de controle e uma forma de acompanhamento que o libere para cuidar de outras questões relevantes. Ou seja, o gerente deve cuidar de terceirizar a rotina para aqueles responsáveis por tocá-la, seus gerenciados, e reservar a maior parte do tempo para outras duas funções altamente significativas (além do próprio controle da rotina): ensino e inovação.
O ensino é uma função nobre do gerente, geralmente muito negligenciada, justamente por falta de tempo. A responsabilidade pedagógica de quem gerencia é para ser exercida em tempo integral. Não só para ajudar a consolidar e a disseminar o que a organização já sabe (e, portanto, tende a virar rotina) mas não está coletivizado como, também, para estimular a criação de conhecimento novo (o próprio exercício da inovação), fundamental para a sobrevivência. Neste particular, a responsabilidade do gerente é estimular seu gerenciado a desenvolver a capacidade de aprender. Como uma espécie de facilitador de estudo dirigido. Alguém que funciona mais como orientador de pós-graduação do que como um professor tradicional que “dita” o conhecimento a um aluno passivo. (Espécies essas, aliás – professor tradicional e aluno passivo – em franco processo de extinção). Isso demanda tempo e paciência para ouvir, sugerir, corrigir, indicar caminhos alternativos, testar hipóteses. Um tempo que normalmente não sobra porque é gasto na rotina…
A inovação, por sua vez, é a função da sobrevivência. Nos tempos atuais, onde o conhecimento em constante mutação é, mais do que sempre foi na história dos negócios, fator crucial de competitividade, estar atualizando significa desenvolver a capacidade de desaprender o que não serve ou já está ultrapassado e aprender ou desenvolver novos conceitos, novos produtos, novas formas de fazer negócios. Em outras palavras, inovar. A empresa que não inova desaparece hoje muito mais rápido do que desaparecia no passado. Para inovar é preciso tempo para tentar, pesquisar, experimentar, inventar. Tempo para o exercício da criatividade. Tempo que geralmente o gerente não tem porque está sobrecarregado pela rotina…
Se você é gerente, está submerso na rotina e não tem tempo para nada, muito menos para exercer sua indelegável função pedagógica e coordenar a inovação na sua área, você pode estar comprometendo o seu futuro gerencial e o da sua organização e, por isso, vale a pena tentar mudar. (1) Pense em como terceirizar o mais rápido possível a responsabilidade pela rotina, criando pontos de controle que assegurem a checagem dos resultados pretendidos. (2) Exercite ‘a exaustão o estímulo ao aprendizado conseqüente, criando uma “universidade de bolso” na sua área. (3) Dedique uma parte significativa do seu tempo a pensar no futuro do negócio e dos produtos de sua organização ou de sua área, praticando e incentivando a pesquisa e a inovação pelo exercício sistemático do estímulo à criatividade.