Author name: helder

    A Transbank Segurança e Transporte de Valores, empresa coligada do Grupo Nordeste Segurança, originário de Pernambuco, acaba de receber o Certificado ISO 9002, outorgado pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, de São Paulo, para o sistema de qualidade desenvolvido e implantado na área de Prestação de Serviços de Apoio Operacional às Redes de Auto Atendimento Bancário. É a primeira empresa de transporte de valores no país a se certificar nesta categoria.     Por isso, o Conjuntura & Tendências abre espaço para destacar este feito notável, como já fizera quando a Rodoviária Metropolitana conquistou o 1ºPrêmio de Qualidade da Associação Nacional de Transportes Públicos, em agosto/97. A TGI Consultoria em Gestão acompanha de perto o esforço do Grupo Nordeste Segurança e da Transbank (dos quais é parceira no processo do aperfeiçoamento da gestão empresarial estratégica) na busca persistente pela competitividade num mercado concorrido, pelo crescimento, pela implantação de uma gestão profissionalizada e eficaz, bem como pela consolidação de uma prestação de serviços “classe mundial.”     A Transbank funciona desde 1991, quando o Grupo Nordeste Segurança, atuando há 27 anos no setor de segurança no Nordeste do Brasil (hoje está presente, na região, da Bahia ao Ceará), resolveu, com o know how que já possuía em transporte de valores e em associação majoritária com a ICM (empresa pernambucana) e a SITESE (empresa paranaense), atuar, também, no mercado paulista.     A história da Transbank demonstra o acerto desta decisão. Hoje, a empresa atua com 93 carros-forte, transportando valores para bancos e empresas no estado de São Paulo, com filiais em São José dos Campos, Campinas e Santos. Em janeiro/98, já estará atuando, também, no Rio de Janeiro.     A decisão de buscar a certificação pela ISO 9002 foi para sedimentar os processos de gestão e de prestação dos serviços, buscando equipará-los aos praticados pelas melhores empresas do mundo.     A ISO série 9000 é o padrão mundial, adotado como norma em mais de 120 países, para os processos de qualidade (garantia mínima), estabelecido pela International Standards Organization, baseada em Genebra, Suíça. É aplicável a todos os tipos de negócio, no conjunto da empresa ou em parte dela. A Norma 9002, especificamente, trata do modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. A certificação é feita por uma instituição credenciada (como a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, uma das mais conceituadas do país), depois de criteriosa auditoria.     Esta certificação exige um trabalho duro e persistente de padronização, no caso da Transbank coordenado pelo Superintendente Geral (Marcos Tótoro), pelo Superintendente Operacional (Guilherme Samuel) e pelo Superintendente Comercial (Claudio Cobra); e supervisionado pela Diretoria do Grupo Nordeste (Hilson de Brito Macêdo, Presidente; Zélia Freire Macêdo, Vice-Presidente; Paulo Sérgio Macêdo, Diretor Geral; Hilson Macêdo Filho, Diretor de Operações; e Paulo Otávio Macêdo, Diretor de Controle) e pelos Diretores Severino Mendonça (ICM) e Alberto Lupo (SITESE).     A certificação da Transbank é um exemplo da capacidade de enfrentar os desafios de mercado e de aproveitar as oportunidades com competência e seriedade.

“Sempre que dez caboclos não eram suficientes para levantar um tronco de árvore e colocá-lo no buraco do poste, eu tirava um e dizia aos nove restantes que tentassem de novo. Nunca precisei tirar o segundo.” Marechal Rondon, pioneiro da telegrafia nas regiões remotas do país e da defesa da causa indígena, citado por Darcy Ribeiro, coluna de Elio Gaspari, Folha de São Paulo, 06.04.97     No dia-a-dia empresarial é possível verificar, embora não seja freqüente, esta situação relatada pelo Marechal Rondon. Às vezes, com menos recursos e mais desafios, são alcançados resultados surpreendentes.     É pena que não seja regra. Na maioria das vezes, o que se vê é justamente o oposto. Mais recursos para obter menos resultados. A conclusão à qual se pode chegar é que, nesses casos, há, também, desafio de menos.     No futebol, é comum dizer-se que o resultado mais perigoso é quando um time termina o primeiro tempo ganhando de 1 x 0 ou, mesmo, 2 x 0, num jogo disputado. Se o adversário fizer um gol, ele vai querer virar o jogo e, não raro, consegue. São demasiadamente freqüentes resultados 1 x 2 ou 2 x 3, com o time que começou em desvantagem, ganhando “de virada.”     O que ocorre, quando isto acontece? Com certeza, o time em desvantagem, ao fazer o primeiro gol sente-se desafiado a virar o jogo.     A história empresarial está repleta de exemplos de competidores menores que desafiam os líderes de segmentos de mercado e conseguem vitórias aparentemente impossíveis.     Gary Hamel e C. K. Prahalad, no seu excelente livro “Competindo pelo Futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã” (Editora Campus, 1995, Rio de Janeiro), citam o caso da empresa japonesa Komatsu que, no início da década de 60, tinha o sonho de “cercar a Caterpillar” com o objetivo de ser o seu principal concorrente no setor de equipamentos de terraplenagem, no mundo inteiro. Conseguiu. O mesmo aconteceu com a Canon em relação à Xerox, com a Microsoft em relação à IBM, com a CNN em relação às grandes redes de TV americanas, com a Sony em relação à RCA, com o Wal-Mart em relação à Sears, etc.     Em todos os casos o desafio assumido foi grande e o estímulo também.     Na atual conjuntura econômica adversa, o momento é oportuno para assumir desafios estimuladores. Afinal, nunca é demais lembrar, o impacto da crise e da desaceleração econômica não é igual para todos. O mesmo pode-se dizer das oportunidades. Elas serão melhor ou pior aproveitadas, dependendo do grau de desafio que as empresas conseguirem impor a si mesmas e da capacidade de motivar suas equipes para isto.       

        É muito comum nas empresas, como nos times de futebol, grupos compostos por bons “valores individuais”, às vezes “craques de bola”, não conseguirem resultados satisfatórios, justamente por falta de conjunto.     Não é à toa que as seleções vitoriosas são convocadas com meses, às vezes com anos, de antecedência, fazem inúmeros jogos preparatórios e ficam em regime de concentração semanas a fio antes dos torneios importantes (como a Copa do Mundo, por exemplo).      Isso tudo porque estão à procura do 12º jogador: o entrosamento, o espírito de equipe, o “conjunto”, a unidade indispensável aos resultados constantes.     Assim como os times de futebol, as equipes de trabalho, em qualquer nível hierárquico, precisam de entrosamento para terem êxito profissional. Do contrário, por melhores que sejam seus componentes, não passam de um agrupamento sem sinergia. Aliás, uma boa definição de sinergia é: quando se soma 2+2 e se consegue mais do que 4.       O processo de entrosamento é que permite a um grupo deixar de ser um agrupamento (bando) ou um aglomerado de pessoas, onde predominam as relações bilaterais entre chefe e subordinados, para ser uma equipe de trabalho produtiva.     Parece simples, mas o entrosamento e o espírito de equipe são uma das coisas mais difíceis de conseguir numa organização. Justamente por isso é que fazem tanta diferença do ponto de vista competitivo. As equipes com entrosamento são as mais difíceis de serem vencidas.     Outros números do Conjuntura & Tendências tratarão do que pode ir sendo feito para ajudar a alcançar esse estágio ideal.

    Não é só de marcas famosas de países desenvolvidos, como é o caso da Coca-Cola, da Nestlé, da Sony ou da Nike, que vive o mercado global. A cerveja mexicana Corona fatura R$ 1,5 bilhões/ano e é vendida em 130 países, nos quatro cantos do mundo.     A Nike, por exemplo, caso extremado da importância da marca (ver Conjuntura & Tendências 125), segundo a revista Isto É Dinheiro, de 08.10.97, dá-se ao luxo de “resumir seu logotipo numa vírgula”, construindo seu sucesso no tripé: (1) produção na Ásia; (2) pesquisa e marketing nos EUA; e (3) promoção e propaganda ancoradas em astros do esporte como Michael Jordan.      A Corona (conforme reportagem da revista AmericaEconômica, nº 120, Junho/97), por sua vez, ao invés de ocultar sua origem, como muitas das marcas que se pretendem globais, adota a estratégia de reforçar sua nacionalidade, aproveitando a associação da imagem do México com diversão, sol e praia. Transformou, inclusive, em ritual o costume dos mexicanos, sobretudo os do litoral, de pôr limão, sal e outros condimentos sobre qualquer coisa. Criou, com isso, um padrão que até passou a ser copiado, depois, por outras marcas: embalagem clara e limão no gargalo.     No que diz respeito à estratégia de vendas, no início de sua arrancada, fugiu dos supermercados e vendeu caro (em média 50% a mais que os similares nacionais), diretamente em bares, discotecas, restaurantes e hotéis. Procurando explorar o “esnobismo” dos consumidores (foi considerada, na década de 80, a bebida dos yuppies americanos), não faz grandes campanhas publicitárias, promove exclusivamente eventos e se divulga em cartazes luminosos. Procura posicionar-se, assim, firmemente, no nicho “premium”, dos produtos importados e caros (“é limitado, mas é onde estão as margens”, de acordo com o vice-presidente de vendas do Grupo Modelo, proprietário da marca, Valentin Díez Morodo). Com isso, busca atingir o mesmo segmento de mercado no mundo inteiro: os jovens.     Faz parte da estratégia nunca produzir fora do México para que não haja perda da nacionalidade e a marca não sofra.     O exemplo da Corona faz pensar sobre a realidade latino americana e a brasileira, em particular, frente à globalização econômica. Segundo o próprio Díez, “os produtos latino-americanos têm de sair do anonimato das commodities e desenvolver produtos identificados com o nome próprio.” Cita o caso do Chile que “com o prestígio de seu vinho, salmão, uvas e maçãs, está obrigado a criar marcas” porque, diz, só se agrega valor “quando se identifica um produto por uma marca e não por um nome genérico como vinho chileno”.     Na mesma reportagem da revista AmericaEconômica, é mencionado, por José Roberto Martins, da Global Brands, que o Brasil não vende marcas para o exterior e, sim, apenas commodities, apesar de ter uma imagem riquíssima e pouco explorada, ligada principalmente à praia, à sensualidade e à informalidade.     É preciso que sejam cultivadas mais marcas orgulhosamente brasileiras, orgulhosamente nordestinas, orgulhosamente locais. No Brasil, há muito do que se orgulhar. Competência não falta, muito menos espaços a serem conquistados pela criatividade.

“Os intrapreneurs farão a diferença entre o sucesso e o fracasso de sua empresa. O custo de se perder um empreendedor é maior do que a perda de um técnico qualificado ou de um talento de marketing.” Gifford Pinchot III, consultor americano, Revista Exame, 21.05.97     Pode-se definir como empreendedor aquele que tem “queda” para um negócio e uma disposição diferenciada para tocá-lo para frente. É um tipo de gente especial que, quando competente, não se encontra fácil por aí. É um espécime raro.      Todos os bons empresários são empreendedores mas nem todos os bons empreendedores são empresários. A questão está justamente neste ponto. Por falta de oportunidades adequadas, muitos empreendedores deixam as empresas em que trabalham e se transformam em empresários concorrentes.     Daí, o prejuízo duplo: além de ser desfalcada em sua capacidade empreendedora, a empresa ainda ganha um concorrente que conhece por dentro seus pontos fracos. “Por cima de queda, coice”, como reza o ditado popular.     Nesses tempos de empregabilidade (o empregado preocupar-se continuamente com o desenvolvimento dos fatores que o mantenham competitivo no mercado de trabalho), as empresas devem se preocupar, também, com o que já se começa a chamar de empresabilidade (capacidade de a empresa manter-se competitiva na atração e na manutenção dos talentos de que precisa).     É preciso ser criativo no trabalho de preservação dos empreendedores. Uma coisa, todavia, é fundamental: não ter receio de trabalhar com pessoas competentes e exigentes, muito menos de ser parceiro ou sócio delas.     Em entrevista à Revista da Folha, em 24.11.96, o ex-prefeito do Rio de Janeiro, César Maia, disse uma frase que é atribuída ao presidente John Kennedy: “não trabalho com quem não seja mais qualificado do que eu”.     Exageros de retórica à parte, num mundo empresarial extremamente competitivo, contar com o máximo de recursos possíveis é fundamental. Os empreendedores são recursos de primeira linha, exigentes como todo bom recurso mas indispensáveis.

“Planejamento estratégico brilhante é um mito. As melhores jogadas decorrem de experiências, oportunismos, tentativas e erros.” James Collins, autor do excelente livro “Feitas para Durar – Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias”, na Folha de São Paulo, 20.10.96     Embora seja possível e recomendável produzir resultados consistentes adotando um processo formal de planejamento estratégico como o descrito nos números 96 a 98 do Conjuntura & Tendências, a estratégia de uma empresa precisa de mais do que isso para ter consistência duradoura.      Precisa do desenvolvimento do pensamento estratégico para o qual o planejamento estratégico contribui como o exercício físico adequado contribui para a boa prática de um esporte qualquer como o futebol ou o basquete.     Embora ajude (e, na maioria dos casos, seja, mesmo, imprescindível), não é a prática do exercício físico que garante o bom desempenho no futebol. Para jogar bem e conseguir bons resultados é preciso o desenvolvimento da aptidão para o jogo, o que só se consegue com a prática constante. É preciso estar continuamente “ligado” no negócio, “refinando” a cada momento a estratégia, mesmo tendo treinado exaustivamente. Não funciona acreditar que se “me exercitei bem” (fiz um planejamento estratégico aplicado), logo “vou jogar bem” (exercitar uma boa estratégica), mesmo porque, como já consagrou a sabedoria futebolística, “treino é treino e jogo é jogo.”     Por outro lado, também é pouco produtivo ter “senso do negócio” (talento para prática) se não se tem “pernas” para correr em campo (falta de condicionamento físico adequado) ou falta de “conjunto.” O “conjunto”, aliás, é um subproduto importantíssimo do planejamento estratégico bem feito. É uma espécie de condicionamento tático que se obtém com a prática constante do treinamento.     Henry Mintzberg, professor da McGill University do Canadá, um dos mais reconhecidos teóricos sobre planejamento estratégico e sobre a natureza do trabalho gerencial (autor da frase já divulgada no Conjuntura & Tendências: “planejamento estratégico não é pensamento estratégico”), compara, em artigo publicado na Harvard Business Review (“Crafing Strategy”), o processo de elaboração da estratégia de uma organização à moldagem. Entende ele que “a imagem de moldar é a que melhor apreende o processo pelo qual as estratégias efetivamente emergem”, ou seja, a estratégia é algo que se vai construindo (“moldando”) à medida da necessidade. É fruto, portanto, do pensamento estratégico, praticado ininterruptamente e exercitado pelo planejamento estratégico, um instrumento de fortalecimento da estrutura reflexiva e da capacidade executiva da empresa.     A reta final do ano é o momento de realizar o planejamento estratégico para o próximo período. É a época de fazer os exercícios necessários à preparação adequada para o próximo “campeonato anual.” É o momento do exercício intensivo do pensamento estratégico. Para isso, ajuda pensar com as categorias propostas no Conjuntura & Tendências anterior (nº 139): pensamento estratégico é uma atividade por excelência do Quadrante 1 (importante mas não urgente). Por esta razão, precisa de determinação para ser exercitado a tempo de não se tornar urgente por não ter sido tratado como importante no momento adequado.