Author name: helder

    As reflexões do quadro abaixo são reais. Foram montadas com base na observação da situação atual de mais de uma empresa e nas reflexões verdadeiras de seus dirigentes.     Aqueles que, nas empresas, estão mais atentos ao que vai acontecer daqui para frente na condução dos negócios, estão com o sentimento de que o que aconteceu até agora é apenas o começo. Novos e ameaçadores problemas de competitividade virão e, junto com eles, novas oportunidades. O fundamental é não ficar parado, imaginando que a situação é estável. Por melhor (ou pior!) que seja ela vai mudar amanhã. Isto é certo como 2 + 2 são 4. Ou será que não dá para conseguir 5? Como gestão não é uma ciência exata, as empresas de sucesso têm conseguido.

    A capacidade empreendedora é indispensável a qualquer atividade empresarial, sobretudo aquelas relacionadas à gestão. Entretanto, quando se trata de fortalecer e aparelhar a empresa para as duras batalhas da competitividade, ser empreendedor é condição necessária, mas não suficiente.     Existem determinados paradigmas que caracterizam o modo de “simplesmente empreender” que precisam ser ultrapassados para propiciar condições necessárias de desenvolvimento do exercício de ser “também empresário.”     A diferença fundamental entre ambos é que o “empreendedor” é aquele cuja marca é a capacidade de fazer negócios, de ganhar dinheiro e de ocupar espaços no mercado, enquanto o “empresário” tem um foco complementar de investimento: o de construir e consolidar uma organização competitiva.     A título de contribuição para a reflexão sobre esse assunto, de grande importância para a nossa realidade empresarial nesses tempos de mudanças essenciais na vida das empresas, são listadas no quadro abaixo o que poderia ser considerado como características “puras” e extremadas (estereótipos) dos tipos tratados (empreendedor x empresário), considerando as necessidades competitivas da atualidade.      Se, para o empreendedor, o valor principal é fazer negócios e ter resultados, para o empresário, além disso, a empresa também é um valor em si, devendo-se trabalhar para preservá-la e melhorá-la continuamente, o que é vital para a sua sobrevivência.

    As nossas empresas são, em sua maioria, jovens. Poucas são anteriores à metade do século. Isto significa que muitas ainda estão sob o impacto da saga empreendedora de sua constituição.     Todos os que participam da fundação e consolidação de um negócio sabem o que significa o esforço heróico de criar “do nada” uma empresa. Sabem o que custa de tensão, trabalho ininterrupto e energia criadora. Sabem o que consome de “ração diária de nervos que jamais voltarão a ser tranquilos”, na expressão do poeta pernambucano Paulo Gustavo de Oliveira.     Entretanto, é inevitável, sobretudo nos tempos atuais de grandes mudanças e exacerbada competição empresarial, que todo esse indispensável esforço empreendedor não seja suficiente para garantir a perpetuação da empresa. Conseguir isso requer dos fundadores, empreendedores ou seus sucessores imediatos, mais do que empreender um negócio. Requer, sobretudo:      É claro que isto, embora essencial, não é fácil de ser feito. Não são poucas as empresas que, por não conseguirem realizar essa passagem fundamental, de empreendimento personalizado para construção coletiva duradoura, enfrentam problemas sérios, trocam de mãos, arrastam-se decadentes por anos antes de se acabarem ou, simplesmente, desaparecem em curto espaço de tempo.     A responsabilidade dos empreendedores é, portanto, muito grande, principalmente por que, não raro, exige um esforço pessoal expressivo na passagem para o estágio de “top manager” que são, na expressão de Adson Carvalho (Presidente da IT – Cia Internacional de Tecnologia), aqueles “homens que fazem a perenidade de uma companhia.”     Para montar a empresa, a história ensinou a receita. Para manter, entretanto, é preciso ir mais além. Mais do que a habitual obstinação, é necessário acrescentar, à receita conhecida, a paciência histórica essencial à construção de um sistema de gestão cuja matéria-prima não são coisas materiais e, sim, gente competente, trabalhando em equipe.

    Na vida empresarial, como no futebol, são mais vitoriosos os times que conseguem formar boas equipes.     Quem já acompanhou algum campeonato sabe que a estatística favorece amplamente os times que conseguem construir aquilo que na gíria futebolística chama-se de “conjunto”, mesmo que, em termos de craques individuais, possam ser numericamente inferiores aos adversários.     Paradoxalmente, até, quanto mais craques um time tem, mais trabalho de desenvolvimento de equipe precisa. Um time de craques que não consegue desenvolver uma boa equipe transforma-se num desastre técnico e financeiro. Nenhum “dream-team” suporta o peso de tanto talento sem um persistente e duradouro trabalho de formação de equipe que permita, sobretudo, direcionar os “estrelismos” em prol do conjunto e dos objetivos comuns.     Por outro lado, um time que consegue formar uma boa equipe à custa de esforço específico e de muito treinamento, surpreende justamente por ter poucas estrelas e mais determinação coletiva.     Tudo isso parece óbvio, mas não é. Pelo contrário, é impressionantemente alto o número de empresas que experimentam grandes fracassos na formação de equipes competitivas, mesmo quando dispõem de bons talentos individuais.     É muito comum, inclusive, que determinados “craques”, com grande conhecimento técnico e capacidade de realização, mas sem espírito de equipe, atrapalhem mais do que ajudem por quererem a “bola só prá ele”, atuando como proprietários particulares da verdade.     A prática de desenvolvimento de equipes de trabalho tem demonstrado que alguns requisitos mínimos devem ser observados pelos responsável pela coordenação e pelo desenvolvimento da equipe (o gerente), em relação aos seus componentes.     Embora não se deva esperar 100% de preenchimento de cada um desses requisitos mínimos, é razoável considerar que se um deles for 0%, muito possivelmente o “craque” vai dar, mais cedo do que tarde, problemas sérios e, na maioria das vezes, insanáveis.     Hoje em dia, mais do que nunca, quem não tem equipe não ganha o jogo. E não dá mais para ninguém “carregar o time nas costas.” Por melhor que seja, não aguenta, porque os adversários estão cada vez mais bem preparados.     Além do mais, trabalhar com equipes desenvolvidas tem um facilitador suplementar para o gerente: com uma boa base de conjunto fica muito mais fácil, e menos arriscado, fazer as substituições que a competitividade exige, sem desfalcar o time.

    Para dar conta com eficácia do seu trabalho, o executivo contemporâneo não pode deixar de estar, permanentemente, “sintonizado” e em estado contínuo de “captação” de informações relevantes para o seu negócio.     Principalmente nesses tempos de globalização, quando os horizontes se alargam, manter-se bem informado, além de ser um importante diferencial competitivo, passa a ser, mesmo, questão de sobrevivência.     Entretanto, a tarefa está ficando cada dia mais difícil de ser executada. Os números relacionados abaixo (publicados na revista Exame de 04.12.96), ilustram essa dificuldade.     Não é de estranhar que essa verdadeira avalanche de informações crie uma sensação de frustação (por não “dar conta” de todas as informações disponíveis) e, até mesmo, de insegurança nas decisões (“será que não estou deixando de considerar alguma informação relevante?”). Esta sensação, inclusive, já têm até um nome: information overload, ou “Ansiedade de Informação”, tratada por Richard Wurman em livro recente com o mesmo título.     A questão que se coloca, então, para os empresários e executivos é: manter-se bem informado é fundamental, mas não se pode querer absorver todas as informações disponíveis. Mais do que nunca, é preciso ser seletivo.     Não é qualquer informação que serve. É necessário descobrir e considerar as informações essenciais. Aquelas que, de fato, podem ajudar na tomada de decisões.     A rigor, numa espécie de contabilidade baseada na sensibilidade e na observação da realidade nas empresas, é possível fazer uma estimativa do que um executivo padrão deveria ler, ver ou ouvir para estar mediantemente bem informado: 1 jornal diário de circulação nacional; 2 jornais diários locais; 1 telejornal diário; 1 revista semanal; 1 revista de negócios quinzenal; leituras técnicas variadas. Não é difícil estimar que o tempo a ser dedicado a essas atividades gire em torno de 4 horas por dia o que, para a maioria das pessoa que tem função executiva, é impossível dedicar.     Daí, a imprescindibilidade de ser seletivo. Gastar mais do que 2 horas no dia com leituras informativas é, praticamente, impossível para um executivo que trabalha 12 horas ou mais.     Embora não existam receitas prontas para tratar a questão, é possível fazer algumas indicações baseadas na observação de como lidar com o problema. É preciso, por exemplo:

    O stress tem sido um tema constante na literatura que trata das questões relevantes da gestão empresarial contemporânea. A observação da realidade cotidiana das empresas e da atuação dos seus executivos leva a considerar que, em relação ao assunto, existem alguns mitos que merecem ser comentados.     O stress tem sido tratado, frequentemente, como um custo inevitável da vida moderna, sobretudo em se tratando da vida de empresários ou executivos de empresas.     Há duas frases que são comumente ouvidas quando se fala desse tema:(1) quem trabalha muito perde qualidade de vida; e (2) a alternativa para não sucumbir ao stress é dedicar mais tempo ao lazer.      Embora existam componentes de verdade nas duas frases, há nelas, pelo menos, dois aspectos que não podem deixar de ser destacados pelo que têm de mito.     Primeiro: embora seja verdade que o excesso de trabalho pode por em risco a qualidade de vida, não é bem pela quantidade mas pela qualidade do que se faz que isso acontece.     É deste modo que se pode, por exemplo, terminar um dia de trabalho numa jornada de quartorze horas com excelente humor e disposição para “viver a vida” ou, por outro lado, pode-se encerrar um período bem “normal” de oito horas, exausto e sem ânimo para nada.     Não é, portanto, o somatório das horas que tira qualidade de vida e, sim, os conflitos associados ao trabalho, principalmente os que não podem ser falados ou enfrentados. São eles que, muito mais que a carga horária, produzem stress.     Segundo: embora o lazer seja fundamental, para relaxar, “desanuviar” a mente ou restaurar a energia física, não é o lazer em si, mas o prazer a ele associado que pode produzir esses efeitos.     Não é a relação trabalho x não lazer que produz stress, mas sim a dupla trabalho x não prazer.     Quando o trabalho é fonte de satisfação, de realização produtiva ou de produção de energia criativa, o lazer deixa de ser a única alternativa de sobreviver com qualidade de vida. Nesses casos, o próprio trabalho faz parelha com o lazer.     Se, ao contrário, trabalho é só dever, sacrifício ou culpa, o lazer torna-se a fonte “mitológica” de realização dos desejos de “descanso.” E, como todo mito, transforma-se em algo inatingível.     Embora a realidade já tenha se encarregado de evidenciar que, em relação a esse tipo de coisa, não há receitas prontas e aplicáveis a qualquer caso, existem algumas atitudes que ajudam a lidar com a questão.     Por exemplo, trabalhar com prazer e ter prazer com o resultado do trabalho, não negar nem mascarar os conflitos e conviver em paz com a carga horária escolhida, mesmo que seja “alta”, talvez seja mais eficaz para enfrentar o “monstro” do stress do que abusar do “mea culpa” permanente, do gênero: “estou trabalhando demais e perdendo qualidade de vida.”     Parafraseando Millôr Fernandes, pode-se dizer que o trabalho quando feito com satisfação não oferece nenhum perigo, mesmo em grandes quantidades. Pelo contrário, pode, até, diminuir a necessidade de lazer.

    Circulando desde 11.03.94, depois de 31 edições experimentais não numeradas (a numeração começou em 09.01.95), o fax-paper Conjuntura & Tendências atinge, com a presente, a edição de número 100. Para nós que fazemos a TGI e o “Conjuntura” (como nos acostumamos a chamá-lo internamente), este fato tem sabor de marco histórico.     Histórico por vários motivos. Em primeiro lugar, pela associação inicial, de berço mesmo, entre o fax-paper e o início da estabilização da economia do país e do esforço concentrado das empresas no aperfeiçoamento de suas gestões (a primeira edição experimental teve por título “Plano Real: Primeira Visão”). Em segundo lugar, por ter-se mantido fiel à sua proposta inicial de ser um instrumento inovador de suporte à gestão empresarial estratégica no país. Em terceiro lugar, e mais importante, pela grande receptividade que o fax tem tido junto aos seus leitores.     Têm sido inúmeras as manifestações de elogios, incentivos, sugestões e, mesmo, colaborações espontâneas. Algumas pessoas, até, além das manifestações verbais, chegaram a formalizar por escrito suas opiniões. A título de ilustração e agradecimento, destacamos algumas delas.           Todas essas manifestações de aprovação só têm feito reforçar nossa determinação de fazer mais e melhor.     Um fax cada vez mais sintonizado com o que há de ponta em termos de gestão empresarial no mundo.     Um fax cada vez mais comprometido com o grande esforço de adequação da gestão de nossas empresas, num ambiente crescentemente globalizado e competitivo.     Um fax cada vez mais preocupado em selecionar o que é relevante para os que precisam decidir e são bombardeados diariamente por um excesso de informações.     Mais outros 100 virão!     Obrigado!