Author name: helder

“… não há nenhum mistério em formular uma estratégia. O problema é fazê-la funcionar”. Igor Ansoff em “A Nova Estratégia Empresarial”. Editoras Atlas, São Paulo     Um processo de planejamento estratégico, como o descrito em sua essência nos três últimos números de Conjuntura&Tendências, ajuda a “arrumar a cabeça” e a organizar melhor as intenções estratégicas mas, por si só, não assegura nada. Se não for seguido de uma ação sistemática e obstinada de acompanhamento e atualização do que foi planejado, corre o risco de produzir apenas papel.     Afinal de contas, mesmo sendo um excelente instrumento para discussão e formulação estratrégica na empresa, o planejamento estratégico não é pensamento estratégico, como lembra Henry Mintzberg, consagrado teórico sobre o assunto.     A disseminação do pensamento estratégico pode ser iniciada e reforçada pelo planejamento estratégico mas só tem chance de se instalar como estilo se for através de uma monitoração persistente e eficaz.     A monitoração (acompanhamento e atualização sistemáticos do planejado) constitui-se, portanto, numa 4ª etapa do processo, embora vá além dele e funcione como seu alimentador permanente.     A experiência tem demonstrado que as formas de monitoração mais eficazes são aquelas que conjugam reuniões semanais da diretoria da empresa, para o acompanhamento da agenda estratégica produzida na 3ª etapa (programação das ações), com reuniões mensais de um colegiado de gestão (diretoria + gerentes responsáveis pelas áreas funcionais e pelas unidades de negócio) para acompanhamento do desempenho (operacional e financeiro) do mês anterior e atualização da agenda estratégica estabelecida.     Um processo típico de monitoração estratégica pode ser representado conforme o diagrama reproduzido abaixo:      Ao envolver mensalmente o mesmo grupo que participou do planejamento estratégico (o colegiado de gestão) a monitoração deve promover o ajuste e a atualização do que foi estabelecido, se a realidade mostrar necessário.     Isto, junto com as reuniões semanais da diretoria, instala o que se chama de gestão estratégica, fundamental para a condução da empresa face às exigências do competitivo mundo atual dos negócios, com produção constante de novas ameaças e oportunidades.

    Uma vez esboçado o rumo estratégico que se pretende tomar, ou seja, definidas as prioridades (o que não pode deixar de ser feito, considerando a avaliação realizada dos ambientes interno e externo), é hora de fazer a programação das ações, a terceira etapa do eixo básico do processo de planejamento estratégico.    Programar ações significa responder a algumas perguntas fundamentais para que a estratégia esboçada possa ampliar suas chances de ser bem sucedida.     Existe uma expressão (5W 1H), citada por Vicente Falconi Campos, em seu livro “Gerência da Qualidade Total”, Fundação Cristino Otoni, que enuncia, em língua inglesa, uma série de perguntas que pode ser usada como ferramenta de programação. Os 5W são: WHAT, WHERE, WHY, WHEN E WHO. O 1H é: HOW.     Definido o que não pode deixar de ser feito (as prioridades que configuram a estratégia que se pretende adotar), é indispensável estabelecer, no mínimo, como fazer (as ações necessárias), quem vai fazer (os responsáveis por sua realização), quando vai ser feito (os prazos de realização) e quanto vai custar (os recursos financeiros necessários).     O Quadro abaixo ilustra o que, uma vez elaborado, pode ser considerado um programa de ação para executar uma determinada estratégia, com base na resposta de algumas dessas perguntas fundamentais.     Holyfield depois de ter feito a sua avaliação estratégica e definido as prioridades que configuravam a estratégia básica para sua luta com Mike Tyson (evitar ser nocauteado nos minutos inicias, quando a potência do adversário era maior, cansá-lo e partir para o ataque, tentando, se possível, o nocaute), certamente fez uma programação das ações indispensáveis à execução dessa estratégia, com responsáveis, prazos e custos bem definidos.

“Não existe vento favorável para aquele que não sabe para onde vai”. Citação atribuida ao filósofo romano Sêneca por Michel Godet no seu livro “Prospective et planification Stratégique”, Editora Economica, Paris     A segunda etapa do eixo básico do processo de planejamento estratégico é a definição das prioridades. É nesse momento que se define o rumo que se deve tomar, levando-se em consideração a avaliação estratégica realizada (dos ambientes interno e externo).      Um procedimento que ajuda na definição das prioridades é responder à seguinte questão: o que não pode deixar de ser feito pela empresa para fazer frente às ameaças e às fraquezas e para potencializar as oportunidades e as forças?     Ajuda mais ainda montar uma matriz de cruzamento das ameaças e das oportunidades detectadas no ambiente externo com as fraquezas e as forças detectadas no ambiente interno. Os cruzamentos mais interessantes de fazer são os representados no gráfico abaixo.     O cruzamento das ameaças externas com as fraquezas internas caracteriza o desafio da sobrevivência da empresa, enquanto o cruzamento das oportunidades externas com as forças internas caracteriza a capacidade de ataque. O fundamental é perguntar o que não pode deixar de ser feito pela empresa, tanto para garantir sua sobrevivência, quanto para possibilitar uma ação ofensiva eficaz (de ataque).      No planejamento da luta com Mike Tyson, Holyfield tinha como principal ameaça a agressividade inicial do adversário e como principal fraqueza a sua própria potência inferior. A principal oportunidade era o fôlego curto de Tyson e a principal força a sua maior resistência pessoal para uma luta longa. Ao se perguntar sobre o que não podia deixar de fazer diante deste quadro, obteve como prioridade de sobrevivência evitar que Tyson o nocauteasse nos primeiros assaltos. Já a prioridade de ataque era, conseguindo sobreviver aos primeiros assaltos, minar pouco a pouco a resistência do adversário, manter a defensiva e tentar o nocaute no momento mais oportuno. O resultado final provou que a sua estratégia foi melhor concebida e executada.     No próximo número, Conjuntura & Tendências tratará da terceira etapa do eixo básico do processo, a programação das ações.

A estratégia deve instrumentalizar a empresa mais para fazer as coisas certas (ser eficaz) do que para fazer certo as coisas (ser eficiente). Formulação construída a partir das observações de Granham J. Hooley e Jonh Saunders no livro “Posicionamento Competitivo”, Editora Makron Books.     Holyfield, na sua inesperada vitória sobre Mike Tyson, procurou fazer as coisas certas (Ver Conjuntura & Tendências número 95). Para isso, formulou e executou, cuidadosamente, uma boa estratégia. Segundo a revista Veja de 20.11.96, ele fez esse trabalho de preparação junto com uma equipe multidisciplinar da qual faziam parte: um treinador de boxe, um preparador físico, um nutricionista, um médico, um psicólogo e uma professora de balé de 76 anos, encarregada de cuidar da elasticidade de seus músculos. Ele seguiu um processo que quando aplicado às empresas chama-se de planejamento estratégico.     O planejamento estratégico, enquanto instrumento de formulação de estratégias empresariais, já tem mais de 30 anos de inventado. Apesar disso e de já ter sido tema de milhares de livros e aperfeiçoamentos técnicos, continua sendo uma excelente ferramenta da gestão empresarial. Embora possa ser bastante incrementado por atividades complementares, tem um eixo básico composto de 3 etapas principais.     A avaliação estratégica consiste na enumeração dos principais aspectos facilitadores (oportunidades), e dificultadores (ameaças), encontrados no ambiente externo, bem como na enumeração dos aspectos facilitadores (forças) e dificultadores (fraquezas), encontrados no ambiente interno da empresa, que afetam o cumprimento da sua missão ou o desempenho do seu negócio, hoje e no futuro.     O exercício de montagem deste quadro de avaliação estratégica é tanto mais produtivo quanto mais envolver os principais responsáveis pelas decisões na empresa. A rigor, ele deve ser feito em reunião específica do colegiado de gestão. Depois que cada integrante preencher individualmente a matriz, deve-se procurar montar a síntese que represente a avaliação do colegiado.     Na construção desta síntese não é recomendável que se procure o consenso mas, sim, o registro dos pontos, pela ordem de frequência com que aparecem.     A prática tem demonstrado que a confecção deste quadro (que deve ter, no máximo, 3 indicações de cada categoria), como resultado de uma construção coletiva, é de grande importância para a empresa na medida em que fornece uma visão compartilhada dos pontos positivos e negativos, internos e externos à organização.     É justamente essa visão compartilhada que permite a definição das prioridades (o que não pode deixar de ser feito), em bases comuns e, portanto, mais consistentes.     Embora a avaliação estratégica possa ser feita a qualquer tempo, o recomendável é que seja realizada pelo menos uma vez ao ano para planejamento do exercício seguinte.      Para as empresas, no ambiente cada vez mais rapidamente mutante dos negócios, é de grande importância, do ponto de vista da gestão eficaz, o estabelecimento de práticas sistemáticas de planejamento estratégico. Para quem já pratica, é sempre possível qualificar mais um pouco, para quem não pratica, é preferível começar com um mínimo do que ficar sem fazer.     Os dois próximos números de Conjuntura & Tendências dedicar-se-ão às outras duas etapas do eixo básico do planejamento estratégico.

A estratégia deve instrumentalizar a empresa mais para fazer as coisas certas (ser eficaz) do que para fazer certo as coisas (ser eficiente). Formulação construída a partir das observações de Granham J. Hooley e Jonh Saunders no livro “Posicionamento Competitivo”, Editora Makron Books          Holyfield, na sua inesperada vitória sobre Mike Tyson, procurou fazer as coisas certas (Ver Conjuntura & Tendências número 95). Para isso, formulou e executou, cuidadosamente, uma boa estratégia. Segundo a revista Veja de 20.11.96, ele fez esse trabalho de preparação junto com uma equipe multidisciplinar da qual faziam parte: um treinador de boxe, um preparador físico, um nutricionista, um médico, um psicólogo e uma professora de balé de 76 anos, encarregada de cuidar da elasticidade de seus músculos. Ele seguiu um processo que quando aplicado às empresas chama-se de planejamento estratégico.     O planejamento estratégico, enquanto instrumento de formulação de estratégias empresariais, já tem mais de 30 anos de inventado. Apesar disso e de já ter sido tema de milhares de livros e aperfeiçoamentos técnicos, continua sendo uma excelente ferramenta da gestão empresarial. Embora possa ser bastante incrementado por atividades complementares, tem um eixo básico composto de 3 etapas principais.    A avaliação estratégica consiste na enumeração dos principais aspectos facilitadores (oportunidades), e dificultadores (ameaças), encontrados no ambiente externo, bem como na enumeração dos aspectos facilitadores (forças) e dificultadores (fraquezas), encontrados no ambiente interno da empresa, que afetam o cumprimento da sua missão ou o desempenho do seu negócio, hoje e no futuro.     O exercício de montagem deste quadro de avaliação estratégica é tanto mais produtivo quanto mais envolver os principais responsáveis pelas decisões na empresa. A rigor, ele deve ser feito em reunião específica do colegiado de gestão. Depois que cada integrante preencher individualmente a matriz, deve-se procurar montar a síntese que represente a avaliação do colegiado.        Na construção desta síntese não é recomendável que se procure o consenso mas, sim, o registro dos pontos, pela ordem de frequência com que aparecem.     A prática tem demonstrado que a confecção deste quadro (que deve ter, no máximo, 3 indicações de cada categoria), como resultado de uma construção coletiva, é de grande importância para a empresa na medida em que fornece uma visão compartilhada dos pontos positivos e negativos, internos e externos à organização.     É justamente essa visão compartilhada que permite a definição das prioridades (o que não pode deixar de ser feito), em bases comuns e, portanto, mais consistentes.     Embora a avaliação estratégica possa ser feita a qualquer tempo, o recomendável é que seja realizada pelo menos uma vez ao ano para planejamento do exercício seguinte.     Para as empresas, no ambiente cada vez mais rapidamente mutante dos negócios, é de grande importância, do ponto de vista da gestão eficaz, o estabelecimento de práticas sistemáticas de planejamento estratégico. Para quem já pratica, é sempre possível qualificar mais um pouco, para quem não pratica, é preferível começar com um mínimo do que ficar sem fazer.     Os dois próximos números de Conjuntura & Tendências dedicar-se-ão às outras duas etapas do eixo básico do planejamento estratégico.  Š  

                     Era de 12 para 1 a proporção das apostas em Las Vegas a favor de Mike Tyson na semana anterior à luta com o desafiante Evander Holyfield pelo título dos pesados da Associação Mundial de Box. No início da luta, sábado, 09.11.96, a proporção chegou a 25 para 1. Além disso, 47 dos 48 repórteres consultados em pesquisa do Las Vegas Review – Journal previam a vitória de Tyson.     No ringue, a história foi outra. Tyson foi derrotado por nocaute técnico no 11º round, dos 12 previstos. Não foi uma derrota qualquer. Quem viu a luta, assistiu um fato inédito: Mike Tyson terminar paralisado e sangrando, a primeira vez na carreira profissional deste lutador de 30 anos, com 46 lutas, 45 vitórias, 39 por nocaute.     Holyfield dominou a luta desde o 2º round, no 6º derrubou Tyson, no 10º desferiu-lhe uma seqüência de 14 golpes que o levou às cordas e no 11º, depois de 13 golpes seguidos, deixou Tyson sem reação, o que obrigou o juiz a declarar a derrota técnica.     A grande surpresa foi ver o lutador com mais potência, maior velocidade e um cartel muito melhor perder para um alguém aparentemente inferior. O que aconteceu?     Holyfield passou meses revendo todas as lutas de Tyson, estudando seus pontos fracos e planejando como usar melhor seus próprios pontos fortes. Descobriu, por exemplo, que Tyson ganhou a maioria de suas lutas nos primeiros assaltos, e muitas, nos primeiros minutos. Era um corredor de 100 metros rasos, não um maratonista. Quem assistiu a luta viu o que ele fez para neutralizar essa vantagem inicial: não permitiu que Tyson tivesse a distância de que precisava para desferir seus golpes mortais. Depois, usou sua estratégia para minar o fôlego curto do adversário.     Visto de outro modo: Holyfield elaborou e executou uma estratégia mais eficaz.     Fazendo uma analogia da luta com a realidade dos negócios, é possível comparar Holyfield a uma empresa que sabe dos seus pontos vulneráveis e tem na preparação e no planejamento as únicas alternativas para conquistar a vitória. Na preparação que consiste no conhecimento próprio e do concorrente e na definição cuidadosa da estratégia de combate.     No atual ambiente competitivo, o maior pode terminar sendo surpreendido justamente por acreditar que suas vantagens são sufucientes para garantir a perpetuação de sua liderança.     Os próximos números de Conjuntura & Tendências serão dedicados ao Planejamento Estratégico.

         O tempo é o recurso mais escasso de que dispõe o executivo. Aproveitá-lo da melhor forma possível é, portanto, uma questão vital. Muita coisa já se disse sobre isto e vários livros já foram escritos sobre o assunto. Entretanto, a observação atenta da realidade empresarial (e de como as pessoas que têm responsabilidade executiva atuam) parece indicar que, em relação a esse tema, não existe receita que possa ser seguida com garantia de sucesso por qualquer interessado.     De acordo com uma pesquisa realizada por Jonh Kotter, da Universidade de Harvard, nas empresas americanas mais bem sucedidas, a maior parte do tempo diário do executivo (75%) é dispendido em contatos e conversas com outras pessoas. O resto do tempo (25%) é passado só, principalmente em deslocamentos pela cidade ou em viagens.     Um dado curioso dessa pesquisa, divulgada na década de 80, é a constatação de que uma percentagem significativa das conversas nada tinham a ver com temas relevantes para a empresa. O resto era dedicado a temas relevantes mas dentro de um contexto não-estruturado formalmente (Bernardo Kliksberg, “A Gerência na Década de 90”, RAP 1/88, Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro).     A conclusão a que se pode chegar a partir desta constatação é que o executivo bem sucedido utiliza as conversas como: matéria prima de sua atividade de coordenação; veículo privilegiado para repassar suas idéias e orientações (falar do que é essencial no meio de uma conversa recheada de assuntos não essenciais); instrumento de formação de redes de contatos para dar fluidez às decisões; e fontes não oficiais e ricas de captação de informações.     É claro que nada disso se faz tranquilamente ou com folga de tempo. Estudos recentes indicam que o executivo médio chega a ter cerca de 32 horas de trabalho atrasado em cima de sua mesa (Exame Vip, outubro de 1996, citando conclusões da empresa Priority Management).     Como lidar, então, com essa permanente demanda de tempo, sempre maior do que a oferta? Bill Gates, presidente da Microsoft, confessa, em uma das suas recentes colunas publicadas na imprensa, que trabalha mais de 10 horas por dia, de segunda a sexta, além de outras 10 horas, mais ou menos, nos finais de semana. Diz que gosta de dormir 7 horas por noite porque precisa disso para se manter atento, criativo e esperto, embora inveje quem consegue dormir apenas 3 ou 4 horas porque essas pessoas têm muito mais tempo para trabalhar, aprender e se divertir. Para dar conta do que tem que fazer, tenta esticar as horas do dia praticando “multitasking” (desempenho de várias tarefas ao mesmo tempo) e cita que está, no momento, aprendendo a ler jornal e a se exercitar na bicicleta ergométrica de uma vez só. Š

    “A única vantagem competitiva sustentável provém de se inovar mais do que os concorrentes.” James Morse, consultor americano, citado por Tom Peters no Livro “Tempos Loucos Exigem Organizações Malucas”, Editora Habra      Inovar mais do que os concorrentes exige dedicação intensa ao que é essencial do negócio que se toca. Dedicação ao que modernamente se chama de “core business”, a natureza principal, “o coração duro” do negócio.      Muitas empresas em tempos recentes, antes da maior abertura da economia do país à concorrência internacional, se concentraram em atividades acessórias, não essenciais à natureza dos seus negócios. Isso prejudicou e continua prejudicando muita gente que terminou perdendo o foco de sua ação. Hoje, observa-se uma espécie de volta à competência essencial (“core competence”), ao que se sabe fazer bem, deixando o resto de lado ou terceirizando o que for insumo importante. O que não quer dizer que a empresa não possa diversificar suas atividades mas, sim, que cada negócio deve ser administrado de modo gerencialmente transparente e, tanto quanto possível, financeiramente independente.      Exemplo marcante disto é a fábrica de ônibus e caminhões montados pela Volkswagem na cidade de Rezende (RJ), já funcionando em fase experimental (ver a respeito Conjuntura & Tendências nº 40). Lá, está sendo implantado, de modo pioneiro no mundo, o conceito de consórcio modular que, na prática, terceiriza a linha de montagem, trazendo o fornecedor para dentro da fábrica. O negócio essencial da Volks, nesta fábrica, é a coordenação do processo produtivo, já que não tem nenhum dos seus 200 empregados (a fábrica tem 1500 trabalhadores) na linha de montagem. De acordo com a revista Veja de 23.10.96, os custos de produção cairão entre 15% e 20% e o tempo de montagem será 10% menor.      Outro exemplo desta concentração no essencial do negócio, que permite a inovação indispensável à superação da concorrência, é o da Samambaia Empreendimentos Agrícolas.     Nos dois casos, da Volks e da Samambaia, o que está sendo feito é a concentração no essencial e a inovação, quebrando paradigmas arraigados (montadora tem que montar, empresa agrícola tem que ter terra), com boas perspectivas de sucesso.