Author name: helder

Empregados empresários

    Empresas competitivas exigem pessoas competitivas.     Embora pareça óbvia, esta constatação tem provocado nas empresas, em sua preparação para um futuro de crescente exigência por competitividade, uma verdadeira revolução no modo de organização e nas relações de trabalho.     O desafio maior para os dirigentes passa a ser como transformar empregados em empreendedores, o que significa passar da condição de pensar como “operador” para pensar como “dono do negócio.”     É como disse o consultor de empresas norte americano Stanley Daves, autor do best-seller Futuro Perfeito:     O requisito-chave para essa mudança de condição é a transformação das unidades organizacionais (departamentos, setores…) em unidades de negócio com clientela (externa ou interna), produtos, custos e metas bem definidos. Isto permite uma outra forma de participação dos “novos empreendedores” nos resultados do seu negócio.     Embora sujeita a resistências e dificuldades como todo processo de mudança, essa transformação traz resultados positivos para ambas as partes.     As empresas bem sucedidas no atual ambiente de negócios (ver sobre o assunto no próximo Conjuntura & Tendências) já descobriram que o caminho mais curto, embora não o mais fácil, para o fortalecimento da competitividade é desenvolver o espírito empreendedor dos seus empregados.     Afinal, ou as pessoas fazem o que precisa ser feito porque vão ganhar com isso, ou não há força humana que consiga obrigar a um bom desempenho por muito tempo.

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Uma visão do "Merconorte"

    Praticamente todas as análises que são feitas considerando os impactos sobre o Nordeste da globalização da economia e da implantação do Mercosul apontam mais desvantagens que vantagens para a região.     Se isso é verdade, então, o que fazer? Que alternativas podem ser trabalhadas?                             Em instigante estudo recente, o “chairman” da Rio Doce Internacional, ex-ministro e reconhecido estrategista, Eliezer Batista da Silva, apresenta dois cinturões principais de desenvolvimento da América do Sul: o Cinturão do Sudeste (influenciando pelo Mercosul) e o Cinturão de Desenvolvimento do Norte (a desenvolver-se no médio prazo de 5 a 10 anos).     Este Cinturão Norte se espalha, tendo como suporte logístico central o sistema de navegação pela costa marítima da Colômbia à Bahia, conforme mostra o mapa.     A população total sob influência deste Cinturão é, hoje, de 110 milhões e o PIB de US$ 240 bilhões. Segundo o estudo, “a existência de assentamentos humanos quase totalmente desenvolvidos ao longo de toda a costa de Cartagena até Salvador e uma completa ordem de ainda desconhecidas e inexploradas complementariedades econômicas faria deste Cinturão do Norte uma zona com o maior potencial para crescimento da América do Sul nas próximas duas ou três décadas.”     Essa breve visão do que poderia ser um grande mercado do norte da América do Sul (o “Merconorte”?) está completamente ausente do que se tem discutido e publicado sobre o Nordeste nos últimos anos. Só isto parece ser uma evidência de que, hoje, o debate está mais condicionado pelo que “não pode” do que pelo que “poderia ser”.     A propósito, já existem negociações avançadas entre a Petrobras e a empresa de petróleo da Venezuela (a segunda maior do mundo no setor) para a construção, em parceria, de uma refinaria no Nordeste, usando petróleo venezuelano.     Talvez a saída para a região esteja em ampliar a perspectiva espacial e temporal do debate. Deixar de olhar só para o Sul e olhar também para outras direções. Quem sabe, essa visão não seja promissora?

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Contradição não é defeito

     Geralmente, quando se fala em contradição, logo vem à mente a idéia de incoerência, confusão, falta de harmonia. Por isso, quando a opinião de alguém não está muito clara, não é difícil que seja considerada “contraditória.”      Se a contradição representa essas coisas, deve-se, então, procurar eliminá-la, logo quando surge (e, como surge!) no dia-a-dia empresarial?      Não, necessariamente.      Antes de significar incoerência, a contradição expressa oposição entre duas forças sobre uma determinada questão. É dinamismo: um lado se mobiliza para transformar, o outro resiste para permanecer como está.      Não é só de audácia que é construído o sucesso empresarial. Nem muito menos de prudência exclusivamente. A observação do desempenho das empresas bem sucedidas mostra que elas tecem o sucesso com uma fibra mista de ousadia (para criar coisas novas) e conservadorismo (para preservar o conquistado).                                                                        Portanto, não há nada de mau no fato de existirem, numa empresa, opiniões opostas (e, portanto, contraditórias) sobre opções de investimento ou alternativas de produtos a serem lançados, por exemplo. Pelo contrário, até. É muito rico e, mesmo, vital que se dê este embate. É benéfico que aflore a contradição entre ousar mais, ou menos.       Há, entretanto, uma condição para usufruir do benefício: é fundamental que as posições contraditórias não sejam paralisantes. Que haja boa vontade e senso estratégico para tirar partido do princípio ativo da contradição sem que ele, pelo excesso, envenene a competitividade.      Para isto, a experiência tem mostrado que é preciso esquecer o ideal de harmonia e de consenso na vida empresarial, estimulando ao mesmo tempo, a discussão e a contraposição produtiva de idéias.      Neste contexto, a contradição não só é inevitável como necessária para as empresas pois confronta o medo e o desejo, o limite e a possibilidade, a perda e o ganho. Só se torna incoerência para quem não quer, ou não consegue, enfrentá-la.      A empresa competitiva, numa economia cada vez mais globalizada, procura fazer de suas contradições internas, já que inevitáveis, um instrumento de ação mercadológica. Preocupa-se com o desenvolvimento da capacidade de trabalhá-las produtivamente, transformando as forças opostas em mecanismos de avaliação dos ganhos e dos riscos de suas ações mais ousadas. Isto, se bem feito, permite a conquista consequente de novas fronteiras.

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Sobreviver no mar

                  Os dois anos de Plano Real, superpostos aos quatros anos de abertura da economia do país, têm obrigado as empresas brasileiras (e, pela ausência de políticas públicas regionais consistentes, as nordestinas em particular) a passarem pela maior “revolução cultural” de sua história.     Uma informação publicada pela Revista Exame de 03.07.96, ilustra bem esta situação: “com um número menor de pessoas empregadas, a economia consegue produzir hoje 31% mais que há quatro anos”.     Para que este aumento de produtividade fosse possível, muitas empresas tiveram que se ajustar drasticamente, algumas não sobreviveram, outras tiveram que mudar de mãos e muita gente perdeu o emprego formal (ainda que quem se manteve empregado tenha aumentado seu rendimento).     Não precisaria ser tão dramático se o Governo Federal fosse mais conseqüente em sua política de desenvolvimento.     Entretanto, isto não se deu e o fato objetivo, hoje, é que as projeções com as quais o Governo parece trabalhar (ver Conjuntura & Tendências, nº 75) sinalizam para um rumo, nos próximos anos, não muito diferente do anterior.     Para sobreviver no “mar” e crescer num cenário como o projetado, as empresas terão que continuar investindo na profissionalização da gestão, na redução dos custos, no incentivo à produtividade, na qualidade dos produtos, na “sintonia fina” com os clientes e no monitoramento atento da concorrência. Š

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O cenário argentino

     No dia primeiro de julho de 1994, o Ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso, lançava o plano de estabilização econômica de maior sucesso da história do Brasil porque baixou uma inflação crônica de 30% ao mês para taxas que permanecem próximas de 1%, dois anos depois.      A lógica do plano era: “ancorar” o real ao dólar (âncora cambial), de modo a expor os preços internos à concorrência dos preços internacionais, enquanto não se faziam as reformas constitucionais (previdenciária, administrativa e tributária) que possibilitassem o equilíbrio definitivo do orçamento e mudassem a sustentação do plano para a âncora fiscal.      Ocorre que, com a crise cambial do México em dezembro/94, a equipe econômica viu-se obrigada a aumentar de forma cavalar os juros internos para evitar a fuga de dólares e não transformar em isopor o lastro da âncora em vigor (as reservas cambiais). Com isso, foi lançada a segunda âncora do plano (âncora monetária).      Seguiu-se uma grande quebradeira de empresas e bancos sem que, neste meio tempo, as reformas estruturais avançassem um milímetro sequer no Congresso.      Dois anos depois, o governo dá sinais de que mudou de estratégia, abandonou as reformas no Congresso e parte para potencializar o único trunfo político que de fato tem: a inflação baixa. Para isso, vai lançar mão das reformas “infraconstitucionais” e já começou com um corte violento no orçamento em vigor para segurar o déficit público.      As recentes projeções do Banco Central, com as quais o presidente trabalha, apontam a continuidade da queda da inflação com base na âncora cambial.           Moral da história: tudo leva a crer que o governo vai radicalizar aquele que seria o seu cenário intermediário, transformando-o em cenário principal até o fim do atual mandato presidencial, para chegar no ano eleitoral de 98 com a inflação literalmente derrubada e o campo preparado para a reeleição do presidente. É o Cenário Argentino.      Nele, a estabilização definitiva, com o lastro da âncora fiscal, fica adiada para o próximo mandato de Fernando Henrique Cardoso. Isto é, se as variáveis-chave permanecerem precariamente equilibradas, como pretendido.      Até lá, as empresas terão de continuar convivendo com praticamente as mesmas variáveis relevantes de hoje: juros altos, ainda que em declínio, crescimento moderado da economia, câmbio valorizado, crédito restrito e caro, ausência de política regional, concorrência feroz, aumento da “dívida social”, fortíssima pressão de custos, preços estabilizados.      O mar, portanto, ao que tudo indica, vai continuar revolto e mais cheio de perigos do que talvez fosse necessário nos próximos anos do Plano Real.

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Querer ser o que não pode

    Tem-se falado muito sobre a “passividade”, a “falta de agressividade”, a “timidez”, a “falta de grito”, dos pernambucanos na briga por verbas, tratamento privilegiado, captação de investimentos, refinaria, montadora etc, etc.      E, nesses comentários, é inevitável a comparação com os baianos e com os cearenses que seriam, por suposto, mais “agressivos” quando tratam dos interesses dos seus estados. Sobretudo os baianos que não hesitam em tentar “ganhar no grito”, sempre.      Se, por um lado, é evidente que esse assunto não se esgota em comentários simplistas e envolve uma vastíssima discussão psicossocial-antropológica do tipo: “por que os pernambucanos são o que são?”; por outro, como tentativa de contribuição ao debate, cabem algumas considerações sobre fatos recentes.      Com o fracasso da reforma da previdência, o governo federal parece que resolveu mudar de estratégia e partir logo para promover um corte brutal no Orçamento da União, prejudicando, com isso, principalmente, o Nordeste e, em particular, Pernambuco.      Em meio às articulações que se seguiram, a Folha de São Paulo publicou, em 15.06.96, o comentário reproduzido a seguir.      Independente do mérito da questão ou dos resultados práticos dessa ação específica, é interessante notar a visão “externa” sobre os pernambucanos, comparados aos mineiros. O comentário coincide com a publicação de uma vasta reportagem, na Revista ISTOÉ de 12.06.96, sobre Minas Gerais, considerada a “Trilha do Capital.”      Sobre o assunto, algumas questões podem ser formuladas: vale a pena tentar ser o que não se pode para conseguir os mesmos supostos “resultados” que outros “atingem” porque são o que são? Não seria mais adequado, do ponto de vista de marketing, procurar transformar em vantagens competitivas as características próprias, transformando-as em referências de identificação positiva?      São questões estimuladoras de um bom debate. Existe uma música que diz: “Pernambuco tem uma dança que nenhuma terra tem”. Não parece mau, também, ter um jeito de lidar com o desenvolvimento que seja eficaz, justamente porque é o “jeito que nenhuma terra tem”, ainda que, com certeza, menos frenético que a dança.      O sucesso já foi definido como sendo: “conseguir mercado para aquilo que se gosta de fazer.” Talvez o segredo do desenvolvimento consista, justamente, em gosta de ser de Pernambuco.

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Intranet: o próximo passo

                              Com isso, além da revolução que está provocando nas comunicações empresariais externas, a Internet deflagrou uma outra revolução conceitual que atinge as comunicações empresariais internas.     A rigor, toda empresa que tem uma rede interna de computadores já “pagou” (na expressão de Bill Gates) pelo hardware e pelo software básico de sua intranet. Resta assumir o padrão www, onde qualquer diretório pode ser visto como uma página da Web.     Claro que isso não é fácil pois requer uma mudança cultural de certo porte. Bate de frente com a visão da informática tradicional que defende o tratamento unificado das bases de dados da empresa por intermédio de grandes sistemas corporativos.     A realidade empresarial tem mostrado, na prática, a grande dificuldade de se conseguir uma unidade corporativa proporcionada por sistemas abrangentes. Eles terminam incorporando tantas exceções que se transformam em grandes colchas de retalhos, desastrosas, caras e muito difíceis de manter.     A sacada que parece genial no conceito de intranet, por herança da Internet, é reconhecer que sua força está, justamente, em assumir a natureza redundante e quase caótica das informações empresariais (já se disse que “a força da Internet está no caos”), procurando dar-lhes não uma “disciplina” impossível mas, sim, a unidade virtual possível. Sobretudo, a facilidade de acesso, sem grandes custos de desenvolvimento.     O que está possibilitando essa revolução, que traz para o interior das empresas o mesmo modelo de páginas coloridas usado na seção multimídia da Internet, são os “browsers”, softwares de navegação que estão provocando a briga mais acirrada do momento no setor: Netscape (com o Navigator, usado por 85% dos usuários) contra a Microsoft (com o Explorer que se propõe a desbancar o Navigator).     O importante é que as empresas, às voltas com seus processos ininterruptos de informatização, atentem para a grande mudança conceitual que se esboça. Não se trata de nenhuma solução mágica, como às vezes se querem vender as novidades nessa área, mas é uma mudança para melhor que certamente facilitará a vida de quem trabalha e de quem precisa de informações rápidas e de qualidade para decidir.

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Brasil 97 = México 94?

O economista Rudiger Dornbusch causou celeuma no mercado financeiro internacional (com direito a queda da cotação do dólar em Nova York, dos títulos da dívida externa brasileira e das Bolsas de Valores no Brasil) ao declarar, na 42ª Conferência Monetária Internacional, segunda-feira, 02.06.96, em Sidney, Autrália, que um colapso financeiro no Brasil é questão de tempo porque o real está supervalorizado (30% a 40% em relação ao dólar) e o déficit público está fora de controle. Ou seja, o Brasil de amanhã é o México de ontem. Rudiger Dornbusch é um economista alemão, doutor pela universidade de Chicago (o templo mundial do monetarismo) e professor do legendário MIT (Massachusetts Institute of Tecnology, em Boston). Foi também, professor visitante da PUC-RIO e, na época, casou-se com uma brasileira. A importância dada à sua declaração deve-se ao fato de ser atribuída a ele, quando era consultor do Presidente Bill Clinton, a previsão sobre a quebra do México, ocorrida em dezembro de 1994. Em março, Dornbusch já havia causado polêmica quando declarou, aqui no Brasil: “qualquer política incompatível com um crescimento de 7%, em média, é errada. Um país que diz que não pode crescer mais do que 3% está sendo mal administrado (…) quem quer que diga que é porque ‘estamos lutando contra a inflação’, deve ser mandado para o zoológico” (Folha de São Paulo, 31.03.96). As reações às declarações de colapso cambial foram inúmeras, a começar pelo Ministro Malan que disse: “as declarações de Rudiger que são corretas (ancorar a estabilidade em juros altos e câmbio defasado, sem ajuste fiscal adequado, é suicídio) não são novas; e as que são novas (defasagem cambial do dólar frente ao real de 40%) não são corretas”. A conclusão do episódio não é nova: continuamos estacionados no mesmo patamar. O tempo para ajuste fiscal definitivo, único lastro firme da estabilização, está passando sem que os avanços sejam significativos. Mas ainda dá prá fazer.

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Acordo sim, consenso nunca

        Há um mito infelizmente bastante disseminado, tanto na realidade empresarial quanto na vida pública, de que é fundamental perseguir o consenso.     Quer dizer, cada um deve ser convencido, aceitar e concordar com a decisão para que ela tenha “legitimidade.”       Acontece que o consenso, na nossa realidade cultural, é impossível. Portanto, procurá-lo é perda de tempo e encontrá-lo é, quando muito, uma ilusão apenas passageira.      A busca do consenso na realidade empresarial pretende esquecer o conflito ao mesmo tempo em que superestima a cooperação.      É importante considerar que as empresas são um espaço privilegiado de exercício do jogo da cooperação e do conflito.      Cooperação para somar competências complementares (de pessoas, grupos, unidades administrativas, níveis hierárquicos) e viabilizar os objetivos empresariais.      Conflito decorrente das diferenças (de interesses, valores, estilos de gestão, percepções, maneiras de fazer e de pensar), existentes entre pessoas, grupos, unidades administrativas, níveis hierárquicos…      O conflito é condição inerente da vida humana e é inevitável de acontecer sempre que duas ou mais partes interagem.         Já que não pode ser evitado, o conflito e sua resolução podem e devem ser colocados a serviço do aperfeiçoamento empresarial.         Das várias abordagens para enfrentamento de conflitos, aquela que considera a negociação e o estabelecimento de acordos é a mais produtiva.     Através dela, as partes envolvidas potencializam sua energia e criatividade, focam sua atenção na análise do problema, explicitam suas diferenças e semelhanças, desenham alternativas de solução e, finalmente, estabelecem acordos que vão significar compromissos consistentes e duradouros.        Na busca do acordo, trabalha-se com o que é possível. Na perseguição do consenso busca-se o ideal, o sonho de harmonia que nada tem a ver com a realidade, sobretudo a realidade empresarial.     Superar a ilusão de soluções de consenso e, no outro extremo, a tentação de práticas autoritárias ou de evitação de conflitos é uma exigência da competitividade.         Entre demorar, em excesso, procurando o consenso impossível e ser rápido demais em decisões autoritárias que não se efetivarão, há o espaço possível da construção de acordos que permitam avançar.

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As empresas e a internet

                A Internet explodiu no Brasil, acompanhando a tendência mundial. Hoje, estima-se em cerca de 200 mil o número de brasileiros “plugadas” na rede (contra 80 mil há um ano atrás e uma estimativa de 1 milhão daqui a um ano).     No mundo todo, este número chega a 40 milhões dos quais, 28 milhões só nos EUA.     A estrela principal de todo esse crescimento é a Word Wide Web, ou WWW, ou simplesmente Web, que está sendo considerada o novo meio global de informação e que pode se tornar a mídia dominante dentro de alguns anos, desbancando as outras mídias tradicionais. A Web é o local da Internet onde estão se instalando as chamadas Home-pages.     Em sete meses, o número de Home-pages brasileiras passou de 800 para 4.100, das quais mais da metade são de empresas oferecendo os seus produtos.     Nos EUA, estima-se que o comércio via Internet movimentou em 95 US$ 500 milhões. No Brasil, os valores ainda são insignificantes.     Entretanto, a tendência de crescimento explosivo parece inevitável (só em termos de computadores pessoais estima-se que o mercado saltará no Brasil de 1 milhão de unidades por ano, em 95, para 4 milhões no ano 2.000).     Embora não se saiba ao certo como se comportará essa nova e desconhecida mídia, as empresas que não começarem logo a mexer com ela, para aprender, talvez fiquem com dificuldade de recuperar o tempo perdido depois. Principalmente aquelas, de acordo com os especialistas, que lidem com serviços financeiros e comércio (varejo e atacado), sejam geradoras de informações, vendam para consumidores de renda alta ou sejam espalhadas geograficamente (Revista Exame, 17.01.96).     De qualquer modo, diante desta selva digital que não pára de crescer, o importante é não ficar parado e, quem não iniciou ainda, começar a ensaiar a inclusão da empresa na rede para ir conhecendo e fazendo-se conhecer. Como utilizar melhor os recursos disponíveis e por descobrir, só o tempo irá dizer.     Um exemplo atual: o Bradesco transformou-se desde sexta-feira, 31.05.96, no primeiro banco brasileiro a possibilitar aos seus clientes a movimentação de suas contas correntes e investimentos por meio da Internet.

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