Gestão

    A Rodoviária Metropolitana Ltda (Operadora do Sistema de Transporte Público de Passageiros da Região Metropolitana do Recife, 36 linhas, 241 veículos, 2.600.000 passageiros transportados por mês, 1.052 funcionários) conseguiu um feito inédito: conquistou o 1º Prêmio de Qualidade da Associação Nacional de Transportes Públicos. Guardadas as proporções, este fato equivale, no setor, à conquista da 1ª Copa do Mundo por uma seleção nacional de futebol.     Por isso, o Conjuntura & Tendências abre o espaço de uma edição especial para destacar o feito. A TGI acompanha de perto o esforço da Metropolitana (da qual é parceira no aperfeiçoamento da gestão empresarial estratégica) na sua busca persistente pela qualidade dos serviços e do funcionamento interno.     Dentre as várias ações componentes deste esforço, três merecem destaque pela função estruturadora que têm no processo instalado de melhorias contínuas da qualidade. Acompanhamento semanal da empresa pelo Conselho de Gestão (Diretoria e Gerentes das áreas de Operação, Planejamento, Manutenção e Administração, num total de 6 integrantes). Planejamento estratégico anual da empresa, com revisão semestral e acompanhamento mensal (desempenho financeiro do período passado, prioridades estratégicas de cada área e medidas preventivas para o período futuro), realizado pelo Conselho Ampliado de Gestão (Diretoria, Gerentes, Chefes e Supervisores, com 25 integrantes). Acompanhamento semanal de cada área, com a participação de Gerentes, Supervisores e Encarregados. Estabelecimento da Linha como unidade básica do negócio da empresa, onde os operadores (motoristas, cobradores e líderes de terminal) têm função empreendedora e responsabilidade sobre o desempenho e os resultados. Participação nos resultados da empresa, com base no atingimento de metas estabelecidas semestralmente, para todos os funcionários, de acordo com a avaliação do desempenho de cada um.     A partir de 1998, a participação nos resultados será atrelada ao desempenho de cada unidade de negócio, recebendo mais os integrantes das linhas que tiverem maior rentabilidade e melhor avaliação dos clientes.     A Rodoviária Metropolitana tem consciência de que a conquista do Prêmio ANTP de Qualidade/97 é um estímulo para avançar no caminho traçado. Um caminho difícil mas possível, sintetizado pelo pensamento de sua Diretora Executiva, Niege Chaves Rufino Ferreira:     “Lutamos para construir uma empresa que seja uma referência para os seus clientes e para quem nela trabalha. Uma empresa que tenha mais empreendedores que empregados. Uma empresa que seja lucrativa, remunere o capital investido e divida uma parte de seus resultados com os empreendedores que ajudaram a produzí-los. Em suma, uma empresa onde valha a pena investir e onde valha a pena trabalhar.”

    Esta frase do título é atribuída ao filósofo e escritor francês Jean Paul Sartre e ilustra com muita propriedade um sentimento bastante difundido nas empresas e organizações de um modo geral.     É o sentimento de que os responsáveis pelos problemas e pelas dificuldades são os outros. As outras pessoas, os outros departamentos, o outro que é chefe, o outro que é subordinado, o outro que é concorrente e, até, o outro que é fornecedor ou cliente.     Uma pesquisa realizada pela TGI em 1991 sobre o funcionamento dos condomínios residenciais na Região Metropolitana do Recife concluiu que, na visão dos condôminos, um dos principais problemas do local onde moram é o vizinho (as crianças dos vizinhos, os descompromissos dos vizinhos, as dificuldades dos vizinhos etc).     É realmente impressionante observar como é forte a tendência que temos, diante dos problemas que aparecem, de procurar o culpado fora da situação em que estamos, sem nos darmos conta de uma coisa cuja simplicidade chega a ser “revoltante”: para o outro, o outro sou eu.     Diante desta constatação e partindo da frase de Sartre, é possível construir o seguinte silogismo:      Parece brincadeira, mas não é. Na grande maioria das vezes, nas situações organizacionais (e, há quem diga, na vida, de um modo geral), só encontramos soluções consistentes quando admitimos ser parte do problema que precisamos resolver. Quando conseguimos entender que somos parte do “inferno”, aceitamos que estamos, também, diretamente implicados nas causas e, portanto, podemos assumir responsabilidade pelas soluções.     A questão é tão séria que essa simples admissão, por si só, já seria capaz de provocar verdadeiras revoluções na gestão das empresas.     Resta a quem tem responsabilidade pelo aperfeiçoamento dos processos de gestão das empresas, cuidar para não incorrer pessoalmente nesta armadilha paralisante, aproveitando as oportunidades para desarmar os argumentos de acusação que aparecem pelo caminho e transformam uma simples análise de problemas numa verdadeira “caça aos culpados.”     Ao mesmo tempo, é preciso estar atento para não dar pretexto de transformar-se num inferno para a vida dos outros e, como” castigo”, para a sua própria.

“Uma organização voltada para o aprendizado’ (learning organization) é apenas metade da solução, igualmente importante é a criação de uma organização voltada para o desaprendizado.” Gary Hamel e C. K. Prahalad no livro “Competindo pelo Futuro”, Editora Campus, Rio de Janeiro     Já há alguns anos que circula com desenvoltura na arena das idéias sobre gestão empresarial o conceito de organização de aprendizagem, introduzido por Peter Senge com o seu livro “A Quinta Disciplina” (Editora Best Seller, São Paulo), segundo o qual as pessoas nas organizações devem aprender continuamente a “aprender em grupo” e acumular o resultado do aprendizado em forma de conhecimento coletivo.     Hamel e Prahalad dedicam um capítulo inteiro (intitulado “Aprendendo a Esquecer”) a essa questão no instigante livro “Competindo pelo o Futuro”. A seguir, uma síntese das principais idéias deste capítulo.  Para chegar ao futuro, uma empresa precisa estar disposta a jogar fora, pelo menos em parte, seu passado ” desaprendendo” suas convicções (ortodoxias) antes que se transformem em dogmas.  É difícil esquecer seletivamente o passado por duas razões, uma emocional e outra econômica. Os gerentes seniores normalmente têm um grande patrimônio emocional investido no passado(…) Para os que construíram o passado, a tentação de conservá-lo pode ser irresistível.  Criar o futuro não exige que uma empresa abandone totalmente seu passado. Na verdade, uma pergunta crítica para todas as empresas é: que parte de nosso passado podemos usar como “pivô” para chegar ao futuro e que parte do nosso passado representa um excesso de bagagem?  O maior risco de uma empresa não reconhecer o que não sabe e não se dispor a aprender é que o concorrente vai saber disso e agir antes.  Se uma equipe de alta gerência não é capaz de articular as quatro ou cinco tendências fundamentais do setor que mais ameaçam o sucesso contínuo da empresa, é sinal de que o destino da empresa não está sob controle.  Qualquer empresa que ande para a frente olhando pelo retrovisor, mais cedo ou mais tarde, irá de encontro a um muro. Para desistir do pássaro na mão, uma empresa precisa ver muito pássaros voando. O futuro precisa se tornar tão vívido e real quanto o presente e o passado.      No atual ambiente extremamente exigente e competitivo, o risco de não inovar e perder a chance de construir as condições de ter sucesso no futuro é maior para aquelas empresas que tiveram um passado de sucessos. É nestes casos que os êxitos de antes e o aprendizado conseguido são, além de insuficientes, péssimos conselheiros.      Tudo parece indicar que para garantir um lugar no futuro é indispensável desafiar as ortodoxias internas, sem destruir a memória, obrigando-se a ousar, sem ser irresponsável. Não é fácil mas é possível. Muita gente está conseguindo.

“A Nike tem 9 mil empregados, fatura US$ 8 bilhões e não fabrica nem um cadarço.” Odir Pereira, consultor brasileiro, Diretor da Pacific Shore Partners International Consulting, com sede em Beverly Hills, em palestra no III Congresso Pan-Americano de Administração – COPANAD, Cancun, 29.05.97     Uma verificação amostral em quatro pares de tênis da marca Reebok, outra grande fabricante mundial, no display de uma loja de artigos esportivos em Miami, indica um país de origem diferente para cada um: China, Vietnam, Filipinas e Indonésia. Aqui, é possível encontrar nas sapatarias sandálias da mesma marca, Made in Brazil.     Esses fatos indicam que nos tempos atuais, com o processo cada vez mais acelerado de internacionalização da economia, a administração das marcas passa a jogar um papel essencial na condução dos negócios.     Quem tem uma marca com boa imagem construída pode se dar ao luxo de fazer como a Nike e a Reebok: cuidar do planejamento e desenvolvimento de produtos; comercialização e marketing; controle de qualidade; terceirizando ou franqueando a fabricação.     Com isso, o detentor da marca fica mais à vontade para cuidar do que lhe interessa: mantê-la viva e presente na cabeça do consumidor, pois sabe que essa é a grande batalha do marketing. “O marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepções.” Al Ries & Jack Trout no excelente livro “As 22 Consagradas Leis do Marketing”, Makron Broks, São Paulo     Em recente artigo “a quatro mãos” com Washington Olivetto na Folha de São Paulo (16.06.97), Henry Marks, diretor da “Playboy International” diz: “as marcas são um elemento cada vez mais importante dentro de estratégias e planejamento de negócios. O posicionamento das marcas e a lealdade do consumidor para com as mesmas têm o poder de encurtar e simplificar o processo decisório dos consumidores que levam vidas corridas. Estudos recentes mostram que uma marca confiável e bem posicionada é escolhida mais depressa no varejo do que uma marca sem essas características”.     Já se publicou que a Harley Davidson, hoje em dia, ganha mais dinheiro com o licenciamento de sua marca para canetas, chaveiros, roupas etc, que com a venda de motocicletas.     Aqui no Brasil, temos muito o que fazer ainda neste campo. Boas marcas não faltam.

“Muitas pesquisas mostram que os clientes decidem onde comprar baseados nas experiências pessoais que tiveram no ato da compra. Preços de liquidação, anúncios, localização, produtos e serviços atraem os clientes apenas uma vez. A qualidade da relação pessoal é que os traz de volta. (…) Nós temos a tendência de evitar as pessoas com quem tivemos experiências negativas.” John Tschohl, no livro “Encantando Totalmente o Cliente”, Makron Books, São Paulo     Ao fazer a palestra de encerramento do III Congresso Pan-Americano de Administração (COPANAD), promovido pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais, na cidade mexicana de Cancun, dia 30.05.97, o Dr. John Tschohl, considerado um dos principais especialistas americanos em customer service, destaca que, de acordo com suas estatísticas, a principal razão pela qual os clientes deixam de comprar um produto é pelo mau Atendimento (40%), que ele chama de serviço ruim. Preço e Qualidade contribuem com 8% cada.      Esses números vêm reforçar a percepção de que o Atendimento pesa mais (no caso, cinco vezes mais) que Qualidade ou Preço na decisão do cliente para comprar ou para permanecer como cliente.     Para reforçar este argumento, o Dr. Tschohl lança mão de suas estatísticas, relatando o caso extremo do cliente furioso. Mesmo, aí, na “Hora da Verdade”, de que nos fala Jan Carlson no seu livro do mesmo nome, a única coisa que conta é o bom atendimento. “Um cliente furioso não é necessariamente um ex-cliente. Se você solucionar rapidamente um problema que está arruinando o dia de um cliente, ele retornará em 95% dos casos. Um estudo da U. S. Office of Consumer Affairs, que expôs essas estatísticas, também calculou que se uma queixa é solucionada, mas não necessariamente rapidamente, entre 54% e 70% dos clientes queixosos continuarão negociando com a organização.” John Tschohl, idem

    A prática da gestão empresarial estratégica, embora possa orientar-se por alguns princípios gerais, é algo para o qual não há receita pronta. É sempre uma construção particular da empresa. Neste sentido, é que ganha importância a observação de outras experiências. Pensando nisto, o Conjuntura & Tendências passa a incorporar como tema o que já havia sido ensaiado no número 109: a apresentação de um caso real, observado na prática de consultoria da TGI ou de seus parceiros, sem identificação e com a autorização da empresa objeto.     O caso presente é o do gerenciamento a partir de um decálogo construido pelo colegiado de gerentes de uma empresa cujo controle foi recentemente adquirido, quando foram substituídos todos os gerentes e mantidas as equipes. Trata-se de uma referência para o início do diálogo e do trabalho sistemático de engajamento à nova realidade gerencial. Considerar que atender bem o cliente é a primeira e mais importante responsabilidade de todos os que trabalham na empresa, independentemente do posto ou cargo que ocupam. Convencer-se de que a melhor forma de atender bem é superar as expectativas, fazer algo que o cliente não espera e por isso, lembrará como um diferencial único da empresa.    Garantir que os clientes tenham o acesso mais facilitado possível à empresa e às suas dependências. Afinal, para ser bem atendido, o cliente precisa chegar (seja pessoalmente, seja por telefone) à empresa. Para isto, deve ser reservada uma área exclusiva para estacionamento dos clientes, na qual os funcionários não devem colocar os seus carros e ser observado o critério de priorização dos assuntos empresariais no uso do telefone.  Privilegiar, sem prejuízo do atendimento rápido e eficaz ao cliente, a resolução gerencial dos problemas. Dos gerentes é que devem ser cobradas as condições necessárias ao desempenho das atividades.    Atuar permanentemente com preocupação de encontrar alternativas de solução para os problemas do dia-a-dia, evitando a todo custo concentrar-se nas impossibilidades. Ter sempre em mente (e por em prática) que para todo problema existe, sempre, mais de uma alternativa de solução. O trabalho nobre que se espera das pessoas competentes é escolher entre a melhor dessas alternativas e não emperrar diante das dificuldades.  Ter sempre em mente que reuniões, quando bem feitas, são um excelente instrumento de trabalho. Para isto, precisam: (1) ter hora para começar e acabar; (2) ter coordenação definida; (3) que fale só um de cada vez; (4) que não ocorram conversas paralelas; (5) que todos manifestem suas opiniões sem agressões pessoais; (6) que as decisões sejam registradas.  Considerar que, embora a empresa deva funcionar da forma mais integrada e com a comunicação mais fluida possível, existem assuntos e momentos no trabalho que têm caráter restrito e, portanto, precisam ser respeitados. Por isso, mesmo sem excesso de formalismo, é necessário que se evite interromper assuntos iniciados (seja dois a dois ou em reuniões), entrar nas salas sem antes anunciar, interromper conversas sem pedir licença etc.  Lembrar constantemente que o local de trabalho deve estar permanentemente preparado para receber o cliente e, por esta razão, deve não só estar organizado e limpo como parecer que está. Em relação à limpeza, facilita considerar que o ambiente limpo não é o que mais se limpa mas, sim, o que menos se suja.  Combater sem tréguas o desperdício, seja de material de consumo ou expediente, sobretudo fotocópias, seja energia elétrica etc. Lembrar que um ambiente organizado, austero e sem desperdícios, passa para o cliente a sensação de que está tratando com gente séria e que, portanto, vai cuidar dele seriamente. É salutar que, ao final de cada expediente, os aparelhos de ar-condicionado, lâmpadas e máquinas elétricas sejam desligados e o ambiente de trabalho deixando limpo e organizado para começar bem o dia seguinte.  Considerar que, embora fumar seja um direito elementar das pessoas, não deve ser praticado em locais fechados, principalmente que tenham ar-condicionado. Quando isso acontece, a prática do direito transforma-se em incômodo para quem não fuma, deixando o ambiente impróprio para o atendimento aos clientes.  Trabalhar contínua e persistentemente para ser a melhor empresa do setor em que atua, distinguindo-se pela prestação diferenciada de serviços, atendimento único ao cliente, sucesso comercial e ambiente de trabalho estimulante e recompensador.

                1) Quando a atividade consome muitos recursos e não está diretamente associada à atividade-fim, ou ao “core business” da empresa. 2) Quando a competência da empresa para a atividade está aquém dos padrões de exigência do mercado ou da própria empresa. 3) Quando é uma exigência de demandas sazonais, criando períodos alternados de pico e ociosidade de produção. 4) Quando a oferta de serviços, em termos de preço e qualidade, é suficientemente atraente.   1) Eliminar a fantasia de que terceirizar é “apagar o tema das preocupações da gestão”, ou que vai significar “não se ocupar mais com nada relativo à atividade.” 2) Ter definido um padrão de qualidade claro, compatível com as exigências do mercado e da empresa. 3) Ter preço igual ou menor que os custos internos da atividade. 4) Ter segurança de continuidade dos serviços (estabilidade e solidez empresarial do fornecedor ou alternativa para eventual substituição). 5) Ter a decisão de gerenciar para dar certo. 1) Fazer uma gestão interna que assegure aceitação da transição, visibilidade da determinação e firmeza da decisão: clareza e factibilidade dos argumentos; definição sobre “os que vão sobrar”; negociação sobre eventuais interferências nas demais atividades; resposta firme às dúvidas e inquietações dos que ficam. 2) Fazer seleção cuidadosa do fornecedor: pesquisa de alternativas (não se fixar na primeira atraente) e comparação de vantagens competitivas, com atenção redobrada quando o futuro fornecedor for atual empregado (é mesmo a melhor alternativa, ou é “solução” provisória para evitar o desconforto da demissão?). 3) Contratar bem: condições de produção (prazos, especificações técnicas, recursos, etc); resultados desejados e padrão de qualidade; responsabilidades (mão-dupla) e contrapartidas. 4) Definir um interlocutor privilegiado para gerenciar a relação com o fornecedor e ser o responsável internamente para acompanhar no “colegiado de gestão” (ou algo similar) que existir na empresa.

    Está fazendo sucesso no meio empresarial a matéria da Revista Exame que traz esta observação de Eugênio Staub. Trata-se de uma excelente matéria de Clayton Netz intitulada “As Virtudes da Paranóia” na qual é defendida a tese de que “no Brasil dos anos 90 e da globalização, quem não é paranóico em seu negócio fica fora do jogo.”     Na verdade, essa idéia de paranóia empresarial é tomada de empréstimo a Andrew Grove, húngaro radicado nos EUA, engenheiro químico, presidente da Intel Corporation, líder mundial na fabricação de semicondutores e uma das empresas mais bem sucedidas do mundo, que escreveu e publicou este ano o livro “Only the Paranoid Survive”, ainda não traduzido para o português.      Paranóia, na conceituação original, psiquiátrica, é uma patologia psíquica que se caracteriza, em sua forma aguda, por delírios de perseguição ou de grandeza. Na forma empresarialmente “sadia”, defendida por Grove, significa estar sempre alerta e permanentemente atuante na construção das condições necessárias à sobrevivência da empresa, no presente e no futuro.     Trata-se, portanto, da “boa” paranóia, no sentido da “inquietação necessária” de que já tratou o Conjuntura & Tendências nº 57 (26.02.96). Não se acomodar nunca; não achar que o que a empresa tem ou construiu já está bom ou consolidado; cuidar dos produtos e clientes de hoje; acompanhar atentamente os concorrentes (a Exame fala em “enxergá-los em cada esquina”); e pensar sistematicamente nos produtos, clientes e concorrentes de amanhã.     Não é fácil nem é tranquilo, mas também não precisa ser sufocante ou insuportável. Dá para conviver saudavelmente com esses traços de paranóia intencional, desde que façam parte de um estilo de vida que pode ser, ao mesmo tempo, sadio, exigente e emocionante.     O Jornal do Commercio e a TGI têm a honra de convidá-lo, como assinante do Conjuntura & Tendências, para o evento de apresentação dos resultados finais da Pesquisa Empresas & Empresários – Ano 7 que contou com o patrocínio do SEBRAE-PE e da CELPE e o apoio do IEL, AD/DIPER, UFPE-Departamento de Ciências Administrativas e FACEPE. Será nesta segunda feira, dia 12.05.97, às 19 horas, no auditório do SEBRAE-PE, rua Tabaiares, nº 360, Ilha do Retiro, Recife. Serão comentadas boas e más paranóias empresariais em Pernambuco.

    Para ser bem sucedida no presente, a empresa precisa ser competitiva, o que significa ter bom desempenho e boa posição no mercado.     Ser perene, ou seja, ter consciência e adaptabilidade para enfrentar as mudanças e se reposicionar, mantendo o rumo, entretanto, é um desafio do futuro.     Olhar para o futuro, sendo competitivo hoje, envolve alguns paradoxos para os quais é preciso atentar.     Tanto o desejo de consolidar a empresa, quanto o objeto externo deste desejo (o mercado, a clientela) são, por natureza, móveis.     Do ponto de vista psíquico pode-se dizer que não há desejo satisfeito, apenas momentos em que impera algum sentimento de satisfação, mas não é perene. Desejo pode ser entendido, principalmente, como um movimento de buscar algo que falta ou, para quem é exigente, algo a mais.     Além disso, como a satisfação do desejo depende do outro, sempre há o risco de esse outro não estar no lugar esperado, ou sair do lugar em que estava, quando menos se espera.     Por isso, para construir as condições da perenidade, os que fazem a empresa não podem deixar de ter sempre em mente que: