Gestão

     A observação do desempenho das empresas que têm conseguido navegar no mar turbulento da ampliação das fronteiras e da competição acirrada, evidencia algumas atitudes comuns.           Todas parecem estar preocupadas em profissionalizar sua gestão, reduzir drasticamente os custos, ampliar decididamente a sintonia com os clientes, incentivar o aumento da produtividade, e acompanhar atentamente a concorrência.      Cada vez dá menos para confiar na sorte para obter sucesso empresarial. Aumentou o número de pretendentes a esse sucesso. A competência é um requisito fundamental. E competência é uma construção que nunca se conclui, sempre pode ser melhorada.

    Empresas competitivas exigem pessoas competitivas.     Embora pareça óbvia, esta constatação tem provocado nas empresas, em sua preparação para um futuro de crescente exigência por competitividade, uma verdadeira revolução no modo de organização e nas relações de trabalho.     O desafio maior para os dirigentes passa a ser como transformar empregados em empreendedores, o que significa passar da condição de pensar como “operador” para pensar como “dono do negócio.”     É como disse o consultor de empresas norte americano Stanley Daves, autor do best-seller Futuro Perfeito:     O requisito-chave para essa mudança de condição é a transformação das unidades organizacionais (departamentos, setores…) em unidades de negócio com clientela (externa ou interna), produtos, custos e metas bem definidos. Isto permite uma outra forma de participação dos “novos empreendedores” nos resultados do seu negócio.     Embora sujeita a resistências e dificuldades como todo processo de mudança, essa transformação traz resultados positivos para ambas as partes.     As empresas bem sucedidas no atual ambiente de negócios (ver sobre o assunto no próximo Conjuntura & Tendências) já descobriram que o caminho mais curto, embora não o mais fácil, para o fortalecimento da competitividade é desenvolver o espírito empreendedor dos seus empregados.     Afinal, ou as pessoas fazem o que precisa ser feito porque vão ganhar com isso, ou não há força humana que consiga obrigar a um bom desempenho por muito tempo.

     Geralmente, quando se fala em contradição, logo vem à mente a idéia de incoerência, confusão, falta de harmonia. Por isso, quando a opinião de alguém não está muito clara, não é difícil que seja considerada “contraditória.”      Se a contradição representa essas coisas, deve-se, então, procurar eliminá-la, logo quando surge (e, como surge!) no dia-a-dia empresarial?      Não, necessariamente.      Antes de significar incoerência, a contradição expressa oposição entre duas forças sobre uma determinada questão. É dinamismo: um lado se mobiliza para transformar, o outro resiste para permanecer como está.      Não é só de audácia que é construído o sucesso empresarial. Nem muito menos de prudência exclusivamente. A observação do desempenho das empresas bem sucedidas mostra que elas tecem o sucesso com uma fibra mista de ousadia (para criar coisas novas) e conservadorismo (para preservar o conquistado).                                                                        Portanto, não há nada de mau no fato de existirem, numa empresa, opiniões opostas (e, portanto, contraditórias) sobre opções de investimento ou alternativas de produtos a serem lançados, por exemplo. Pelo contrário, até. É muito rico e, mesmo, vital que se dê este embate. É benéfico que aflore a contradição entre ousar mais, ou menos.       Há, entretanto, uma condição para usufruir do benefício: é fundamental que as posições contraditórias não sejam paralisantes. Que haja boa vontade e senso estratégico para tirar partido do princípio ativo da contradição sem que ele, pelo excesso, envenene a competitividade.      Para isto, a experiência tem mostrado que é preciso esquecer o ideal de harmonia e de consenso na vida empresarial, estimulando ao mesmo tempo, a discussão e a contraposição produtiva de idéias.      Neste contexto, a contradição não só é inevitável como necessária para as empresas pois confronta o medo e o desejo, o limite e a possibilidade, a perda e o ganho. Só se torna incoerência para quem não quer, ou não consegue, enfrentá-la.      A empresa competitiva, numa economia cada vez mais globalizada, procura fazer de suas contradições internas, já que inevitáveis, um instrumento de ação mercadológica. Preocupa-se com o desenvolvimento da capacidade de trabalhá-las produtivamente, transformando as forças opostas em mecanismos de avaliação dos ganhos e dos riscos de suas ações mais ousadas. Isto, se bem feito, permite a conquista consequente de novas fronteiras.

                              Com isso, além da revolução que está provocando nas comunicações empresariais externas, a Internet deflagrou uma outra revolução conceitual que atinge as comunicações empresariais internas.     A rigor, toda empresa que tem uma rede interna de computadores já “pagou” (na expressão de Bill Gates) pelo hardware e pelo software básico de sua intranet. Resta assumir o padrão www, onde qualquer diretório pode ser visto como uma página da Web.     Claro que isso não é fácil pois requer uma mudança cultural de certo porte. Bate de frente com a visão da informática tradicional que defende o tratamento unificado das bases de dados da empresa por intermédio de grandes sistemas corporativos.     A realidade empresarial tem mostrado, na prática, a grande dificuldade de se conseguir uma unidade corporativa proporcionada por sistemas abrangentes. Eles terminam incorporando tantas exceções que se transformam em grandes colchas de retalhos, desastrosas, caras e muito difíceis de manter.     A sacada que parece genial no conceito de intranet, por herança da Internet, é reconhecer que sua força está, justamente, em assumir a natureza redundante e quase caótica das informações empresariais (já se disse que “a força da Internet está no caos”), procurando dar-lhes não uma “disciplina” impossível mas, sim, a unidade virtual possível. Sobretudo, a facilidade de acesso, sem grandes custos de desenvolvimento.     O que está possibilitando essa revolução, que traz para o interior das empresas o mesmo modelo de páginas coloridas usado na seção multimídia da Internet, são os “browsers”, softwares de navegação que estão provocando a briga mais acirrada do momento no setor: Netscape (com o Navigator, usado por 85% dos usuários) contra a Microsoft (com o Explorer que se propõe a desbancar o Navigator).     O importante é que as empresas, às voltas com seus processos ininterruptos de informatização, atentem para a grande mudança conceitual que se esboça. Não se trata de nenhuma solução mágica, como às vezes se querem vender as novidades nessa área, mas é uma mudança para melhor que certamente facilitará a vida de quem trabalha e de quem precisa de informações rápidas e de qualidade para decidir.

                A Internet explodiu no Brasil, acompanhando a tendência mundial. Hoje, estima-se em cerca de 200 mil o número de brasileiros “plugadas” na rede (contra 80 mil há um ano atrás e uma estimativa de 1 milhão daqui a um ano).     No mundo todo, este número chega a 40 milhões dos quais, 28 milhões só nos EUA.     A estrela principal de todo esse crescimento é a Word Wide Web, ou WWW, ou simplesmente Web, que está sendo considerada o novo meio global de informação e que pode se tornar a mídia dominante dentro de alguns anos, desbancando as outras mídias tradicionais. A Web é o local da Internet onde estão se instalando as chamadas Home-pages.     Em sete meses, o número de Home-pages brasileiras passou de 800 para 4.100, das quais mais da metade são de empresas oferecendo os seus produtos.     Nos EUA, estima-se que o comércio via Internet movimentou em 95 US$ 500 milhões. No Brasil, os valores ainda são insignificantes.     Entretanto, a tendência de crescimento explosivo parece inevitável (só em termos de computadores pessoais estima-se que o mercado saltará no Brasil de 1 milhão de unidades por ano, em 95, para 4 milhões no ano 2.000).     Embora não se saiba ao certo como se comportará essa nova e desconhecida mídia, as empresas que não começarem logo a mexer com ela, para aprender, talvez fiquem com dificuldade de recuperar o tempo perdido depois. Principalmente aquelas, de acordo com os especialistas, que lidem com serviços financeiros e comércio (varejo e atacado), sejam geradoras de informações, vendam para consumidores de renda alta ou sejam espalhadas geograficamente (Revista Exame, 17.01.96).     De qualquer modo, diante desta selva digital que não pára de crescer, o importante é não ficar parado e, quem não iniciou ainda, começar a ensaiar a inclusão da empresa na rede para ir conhecendo e fazendo-se conhecer. Como utilizar melhor os recursos disponíveis e por descobrir, só o tempo irá dizer.     Um exemplo atual: o Bradesco transformou-se desde sexta-feira, 31.05.96, no primeiro banco brasileiro a possibilitar aos seus clientes a movimentação de suas contas correntes e investimentos por meio da Internet.

    Se a luta contra a inflação ainda não está ganha. Se o câmbio e os juros continuam sendo usados como “antitérmicos” poderosos para manter baixa a “temperatura” inflacionária e anestesiada a economia, enquanto os remédios consequentes não são viabilizados. A estabilização dos preços, portanto, é uma realidade virtual que precisa, cada vez mais fortemente, sair do campo das projeções para o da concretude empresarial.     Se o Governo Federal retarda, hesita ou se equivoca no desarmamento da “bomba-relógio” que montou (tema do próximo “Conjuntura & Tendências”), as empresas não lhe podem seguir o exemplo, mesmo que pareça atraente fazê-lo ou custe muito tomar as duras medidas necessárias.     De fato, conviver com uma realidade econômica mais exigente, competitiva e sem camuflagens, tem sido pesado, custoso e, por vezes, doloroso para todos.     É possível, até, que se pense, na hora de tomar uma medida que seja extrema e necessária: “não sabia que ia ser tão difícil”.     Ter que repensar a viabilidade dos negócios, os custos, a qualidade dos produtos, o tamanho da empresa, a composição das equipes; ter que fazer cortes e mudar, extensa e profundamente o modo de “jogar o jogo”, sem perder a cabeça nem se deixar levar pela afobação, não é nem um pouco fácil.     Só que não há outra alternativa para a sobrevivência e o crescimento. Não dá para voltar atrás e instalar uma “ilha da incompetência” gerencial, cômoda, talvez, mas suicida, voltada só para os resultados de curto prazo e os ilusórios “ganhos” inflacionários.     Enfrentar o desconforto de fazer o que precisa ser feito; adotar as soluções imperativas, mesmo incômodas, com calma mas firmemente; mergulhar fundo nas dificuldades para emergir com mais competência é alternativa mais saudável que se deixar “explodir” por soberba ou hesitação.