Gestão

        Parece contraditório, em tempos de grandes mudanças na gestão empresarial, quando tanto se fala da urgência e da velocidade das “transformações imprescindíveis”, que se possa defender uma ação sem pressa.     A questão relevante, no entanto, é que a prática tem demonstrado, quase à exaustão, que a pressa pela pressa é desastrosa. É preciso não cair na tentação de sucumbir àquilo que o poeta pernambucano Edson Regis chamou de “a pressa que aniquila o verso.”     Mudar “ligeiro” na direção errada, por impulsividade ou falta de paciência, pode custar muito caro e fazer perder um tempo precioso, além de “alimentar” as reações de defesa contra a mudança necessária. Às vezes, até a ponto de impossibilitá-la, quando, finalmente, começar a ser empreendida em condições adequadas.     O contraponto e o complemento da ação pensada e consciente que seja posta em prática sem pressa é que ela o seja, também, sem descanso.     Ter a dose suficiente de “cabeça fria” para tomar as decisões adequadas e suportáveis em meio à turbulência do ambiente empresarial adverso e para colocá-las em prática, sem atropelos, assim como ter a dose suficiente de “cabeça dura”, mesclada com a capacidade de insistir e persistir na manutenção da rota, sem esmorecimento, são requisitos cada vez mais exigidos da direção das empresas.     Inquietação para buscar alternativas e tranquilidade para pô-las em prática persistentemente: eis a receita difícil e necessária, hoje em dia, para a sobrevivência e o desenvolvimento empresarial.     Afinal, é preciso ter sempre em consideração que a direção que perde a tranquilidade perde, também, a confiança dos liderados. E sem confiança e mobilização, não há futuro empresarial assegurado.     “Sem pressa e sem descanso” pode ser entendido, pela gestão empresarial conseqüente, como a versão poética da expressão formulada pela sabedoria popular e anônima: “devagar e sempre”.

    Um dos produtos da Pesquisa Empresas & Empresários 96, realizada anualmente pela TGI com a promoção do Jornal do Commercio, que conta, neste ano 6, com o apoio do Departamento de Ciências Administrativas da UFPE, do IEL e da AD-DIPER e com o patrocínio da CELPE e do SEBRAE-PE, é uma visão estratégica de Pernambuco.      Esta visão foi construída a partir das contribuições recolhidas em mais de 200 entrevistas individuais e diversos encontros de discussão e junto com os resultados finais da pesquisa esse ano será apresentada e discutida no dia 15.04.96 (segunda-feira), às 19 horas, no Mar Hotel, na Barão de Souza Leão, Boa Viagem.

Ironicamente na semana em que a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE) de São Paulo informa a inflação de 0,4%, a menor dos últimos 41 anos no mês de fevereiro, arma-se uma crise de grandes proporções potenciais para a estabilização econômica Independente do mérito da questão (um rombo que, de acordo com as estimativas, vai de R$ 16, segundo a Revista Veja, a 24 bilhões; segundo Joelmir Beting), o que preocupa é o caráter pirotécnico da medida. Enquanto todos os holofotes da mídia voltam-se para a CPI, as reformas estruturais (previdenciária, administrativa e tributária), indispensáveis ao ajuste fiscal sério e duradouro que permitirá a consolidação da estabilização da economia, vão sendo empurradas para um tempo perigosamente longo. O Plano Real mantem-se de pé graças a uma complexa equação econômica que, da maneira em que está formulada, produz déficits enormes e aumenta aceleradamente a dívida pública, a custas de juros indecorosos e crescimento econômico muito abaixo do necessário. Depois de ter produzido o maior déficit público dos anos 90, o governo FHC produziu, nos dois primeiros meses de 96, um déficit acumulado de R$ 3,3 bilhões. Não existe mágica, portanto. Sem ajuste fiscal decente o Plano Real talvez não chegue a 97. A CPI do Sistema Financeiro tratada de forma eleitoral pode criar uma cortina de fumaça paralisante e chover no molhado em situações que requerem apenas serenas e firmes medidas administrativas, judiciais e, em alguns casos, policiais. Esperemos qua a seriedade prevaleça! Para as empresas, as perspectivas são continuidade do aperto do crédito e dos juros impossíveis, com redobrada cautela dos bancos, diante das incertezas provocadas por uma CPI pirotécnica.

    Qualquer pessoa que raciocina como dono de um negócio (não importando se é, de fato, ou se sente como se fosse), sabe que não há “descanso” possível. Nem mesmo quando se está de férias… (há quem ache que neste momento, principalmente).     Embora algumas abordagens, que se pretendem voltadas para o “desenvolvimento” empresarial, preguem coisas como “paz de espírito”, “tranqüilidade” e “relaxamento”, as evidências têm mostrado que isso não é possível, pelo menos do modo simplista defendido. Isto não quer dizer que o empreendedor não possa atingir estados satisfatórios e, mesmo, freqüentes, do que se poderia chamar, na falta de melhor definição, de algo como um “repouso vigilante.” Mas, por certo, nunca, “desligado.”     Seja em relação à maximização de resultados, à descoberta de formas melhores de atender os clientes, à elaboração de produtos melhores e, principalmente, em relação à preocupação com a concorrência, há que ficar em permanente estado de “prontidão.”     Aliás, o empreendedor não cai nunca na esparrela de descuidar-se dos concorrentes. Sabe o perigo tremendo que isto significa.       Dando-se o desconto pela comparação bélica, assim como pela natureza oriental e, portanto, quase esotérica da citação, é significativo constatar a longevidade da preocupação, que permanece atual, talvez mais do que nunca, pelo menos entre nós.     Essa “preocupação com o inimigo”, representando a inquietação quanto ao negócio é não só necessária como fator determinante de sobrevivência empresarial.     E “inimigos” são também, além dos concorrentes (mesmo considerando que numa visão contemporânea de mercado, não o sejam, necessariamente), todos os fatores (muitas vezes internos) que trabalham contra a competitividade.     Na luta contra o “inimigo”, uma questão vital é que a inquietação não pode ser exclusiva do empresário, pois ele, só, não dará conta da complexidade crescente dos negócios, nem da multiplicidade dos fatores intervenientes.     As concepções mais atualizadas de empresas tendem a compreendê-las como conjuntos de unidades de negócio, funcionando tanto melhor quanto mais autônomas forem, desde que interdependentes, onde aqueles que a gerenciam, ou que delas participam como gerenciados, raciocinam e agem com a “lógica de negócio.”     Num contexto cada vez mais exigente, disseminar o conceito de unidades de negócio, bem como incentivar e desenvolver a capacidade empreendedora das pessoas, em cada unidade, para, ao mesmo tempo, repartir e potencializar a “inquietação necessária” passa a ser, para o empresário, fator crítico de sucesso do “seu” negócio, a empresa.

O conceito de melhoria contínua é, talvez, o mais desafiador e original da teoria da qualidade.     Melhorar sempre, não importa de que estágio se comece o trabalho de aperfeiçoamento, é a base da revolução japonesa da qualidade. Quando eles começaram com isso, estavam aniquilados pela derrota militar e pela devastação atômica.     Ao contrário da maioria das impropriedades que a má observação da experiência japonesa tem receitado para as empresas brasileiras, o princípio da melhoria contínua é de grande importância, nesse momento peculiar da nossa história.     Essa história do capitão exigente funciona como uma espécie de metáfora da realidade econômica e empresarial do país.     Já são “péssimos” os resultados dos esforços de estabilização da economia. Já são “péssimos” os resultados dos processos de aperfeiçoamento da gestão das empresas face à abertura econômica e à ampliação da concorrência em todos os níveis. Mas, não são nem péssimos ainda os resultados dos esforços para equacionar a dívida social e para reduzir o Custo Brasil, por exemplo.     A melhoria contínua é um imperativo econômico e empresarial fundamental para atingirmos um estágio de desenvolvimento satisfatório.     Potencial e talento temos de sobra.     Falta, ainda, mais perseverança para consolidar os esforços iniciados. Se já estamos “péssimos”, há muito o que fazer para melhorar a nossa classificação.

    A participação dos empregados nos resultados da empresa constitui-se, hoje, um ingrediente essencial na busca pela qualidade e pela produtividade (C&T Nº 46).     No Brasil, ainda é restrito o número de empresas que adotam sistemas de participação variável para empregados em todos os níveis, embora seja uma prática disseminada nos níveis gerenciais e de vendas, como mostra o quadro, baseado em pesquisa da Júlio Lobos e Associados, em 300 médias e grandes empresas brasileiras, em julho deste ano.     Lentamente, começa a aumentar o número dos empresários que já perceberam ser muitos os ganhos decorrentes e que buscam, inclusive, reforçar o principal: a motivação do pessoal para o engajamento nos esforços pela excelência dos produtos e serviços, com o conseqüente aumento da competitividade.     Além disso, a Medida Provisória 794, de 29.12.94, e suas reedições, assegura a não caracterização da participação nos resultados como base de cálculo para encargos sociais, desde que a distribuição seja feita semestralmente e baseada em acordo assinado pela empresa e pelos empregados.     Com essas e outras vantagens, resta às empresas adotarem alguns cuidados essenciais na implantação da participação:          Bem estruturado e utilizado adequadamente, um sistema de participação nos resultados é o caminho mais curto para o avanço da qualidade na empresa e um passo fundamental para a transformação dos empregados em empreendedores, o que já é, hoje em dia, fator crítico de competitividade e sobrevivência empresarial. Š

    Nos últimos cinco anos, foi iniciado e está em curso no país um verdadeiro bombardeio de conceitos, informações, opiniões, ameaças e alertas sobre Qualidade e sua importância para a sobrevivência dos produtos e das empresas no exigente ambiente competitivo contemporâneo.     Do ponto de vista das receitas de como introduzir a preocupação com a qualidade no dia-a-dia da empresa, a primeira ênfase dada (o primeiro ponto de apoio), foi a da Melhoria dos Processos de trabalho para produzir produtos e serviços compatíveis com os requisitos dos clientes.     Logo ficou evidente que essa melhoria necessária não poderia ser tocada à revelia e, até, em confronto com a estrutura gerencial da empresa, como pregavam as orientações iniciais, impregnadas pela observação mal feita da experiência japonesa. Com isto, o Reforço do Gerenciamento, como indutor e controlador do aperfeiçoamento da qualidade, passa a ser o segundo ponto de apoio da estrutura conceitual da qualidade.     Entretanto, faltava, para a estabilidade mínima, o terceiro ponto de apoio para o qual o Governo Federal bateu uma estaca fundamental com a edição da Medida Provisória 794, em dezembro/94, que trata da participação dos empregados nos lucros ou resultados das empresas.      Pode-se dizer que, embora esses possam ser considerados os três pontos de apoio principais (as pernas de sustentação) da estrutura, o “pivô” central, a âncora fundamental, deve ser a Dignificação do Trabalho, referência identificatória essencial. Afinal, não é possível imaginar que alguém se disponha a efetivamente aperfeiçoar a qualidade do seu trabalho se não o considera algo digno de ser feito.     A participação nos resultados é, ao mesmo tempo, a terceira perna que permite o equilíbrio indispensável à estrutura conceitual da qualidade e a porta por onde negociar mais rápido o efetivo envolvimento dos empregados, sem o qual qualquer programa de qualidade não passa apenas de discurso e perda de tempo precioso.

    Não há possibilidade de vida, produção ou atividade profissional sem conflito!     Conflito entre os interesses dos indivíduos e grupos e a estratégia da empresa. Entre a produção e a comercialização. Entre modos diferentes de fazer a mesma tarefa. Entre componentes técnicos e políticos de uma decisão. Entre os desejos e a realidade… enfim, uma infinidade de possibilidades.     O conflito é inerente à condição humana e influencia a vida organizacional e a dinâmica das equipes, interferindo nas relações e na produtividade.     Qualquer que seja o nível e a complexidade do conflito, é do gerente a responsabilidade principal pelo seu enfrentamento e resolução.     Negar, não enfrentar os conflitos ou não falar sobre eles, pode dar a impressão de resolução. Entretanto, as diferenças não tratadas aparecem depois, no discurso explícito ou, o que é mais freqüente, de modo indireto, sob a forma de boicote. E, aí, coisas aparentemente absurdas ou inexplicáveis começam a acontecer: os prazos não são cumpridos, as pessoas entendem diferente o que deve ser feito, cometem falhas em coisas que já dominavam, adoecem, se atrasam, os equipamentos quebram… as coisas não andam e a competitividade fica comprometida.     Hoje em dia, com o aumento acelerado da competição empresarial não dá mais para ficar perdendo muito tempo, remoendo ressentimentos em silêncio e reforçando emperramentos improdutivos. O concorrente vai terminar sendo mais rápido…     Enfrentar os conflitos e percebê-los como momentos de dificuldade que antecedem as transformações qualitativas é utilizá-los como elementos potencializadores do desenvolvimento.     Para enfrentar os conflitos, os gerentes podem usar diversos instrumentos, conforme o próprio estilo e criatividade mas é de extrema importância procurar falar sobre eles para começar a tratá-los.     Superar a prática de “não falar para não piorar” é ultrapassar a falsa suposição de que falar faz aumentar o conflito.     A prática tem demonstrado que falar sobre as dificuldades pode aumentar momentaneamente o desconforto mas, de forma nenhuma, aumenta o conflito. Pelo contrário, é a única forma de começar a solucioná-lo.     Falar para resolver, falar para construir novos acordos, inclusive porque a palavra em si já tem poder de construção e resolução.     Há uma diferença produtiva importante entre, por exemplo, curtir uma dificuldade em silêncio e aproveitar a oportunidade como inspiração para compor um samba. Os artistas sabem disso…     Na vida empresarial como na arte, problema é também oportunidade de produzir o novo.