Gestão

Na semana passada foram divulgados dois estudos com resultados preocupantes para o país. O primeiro, do Banco Mundial, aponta o Brasil como o lugar em que há maior desigualdade social e de renda do mundo. O segundo, da Fundação Getúlio Vargas, conclui que as taxas de juros reais vigentes no país são as maiores do planeta. Segundo o BIRD, 10% da população detém 51,2% da renda do país, enquanto os 20% mais pobres ficam com 2,1%. Esta é a pior situação entre os 71 países pesquisados. Já, de acordo com a FGV, o piso de captação do dinheiro pelo sistema financeiro, considerando a média dos cinco primeiros meses de 1995, descontada a inflação, foi de 28% ao ano, contra 12,95% na Argentina, segundo colocado, 12% no México, 2,84% nos EUA, 2,4% na Grã-Betanha e 1,11% na Alemanha. Esta situação configura uma mistura explosiva e um desafio tremendo para as empresas, para a sociedade e para o governo. Para as empresas, significa asfixia financeira no menor mercado relativo do mundo.Para a sociedade, impõe lidar com o ônus de um enorme exército de excluídos do mercado, com todas as conseqüências desastrosas daí decorrentes. Para o Governo, representa a exigência de consolidar a estabilidade da economia para permitir o desenvolvimento sustentado, sem quebrar a corda no curto prazo. Baixar os juros para as atividades produtivas e ampliar o mercado interno, com a incorporação do grande contingente de consumidores, hoje excluído, são grandes desafios de curto e médio prazos para todos. 

Depois de um lançamento vertiginoso como último modelo das teorias revolucionárias de modernização empresarial, a reengenharia entrou na berlinda, acusada de ser apenas uma técnica para demitir pessoal. A crítica mais consistente, entretanto, é a que aponta a reengenharia como um procedimento voltado para o passado. De fato, na forma em que tem sido oferecida para consumo, ela não cria mercado. Preocupa-se apenas em ajustar a empresa para uma realidade que pode muito bem ser outra depois que a “reengenheiragem” acabar. A experiência tem demonstrado, inclusive a experiência recente de mudança acelerada de posições de mercado no país que, de fato, quem deve comandar qualquer processo de mudança dentro da empresa é o cliente, ou seja, o mercado. Para atingir o seu mercado, a empresa precisa oferecer um preço competitivo, uma qualidade reconhecida do produto e um atendimento diferenciado ao cliente. O quanto essas variáveis estão surtindo efeito sobre o cliente é o comportamento do mercado que vai dizer. A partir da verificação deste comportamento é que a empresa deve providenciar os ajustes e as mudanças internas necessárias para manter ou ampliar sua competitividade. É claro que não é simples mudar a empresa a partir do comportamento do mercado. Bem mais improdutivo, entretanto, tem sido querer mudar, como propõem concepções equivocadas, olhando apenas para dentro.

Qualidade, produtividade e competitividade são as exigências principais do mundo contemporâneo para as empresas que querem sobreviver e crescer. E uma coisa é certa: para conseguir qualidade, produtividade e competitividade, é imprescindível estabelecer compromissos com as pessoas encarregadas da produção e da venda dos bens e serviços oferecidos ao mercado, ou seja, as equipes de trabalho nas empresas. A construção de compromissos com resultados de qualidade é uma tarefa permanente do desenvolvimento da equipe, cuja responsabilidade, indelegável, é do gerente. Em qualquer circunstância e em qualquer tipo de empresa ou organização, o principal alvo de atuação do gerente são as pessoas que ele coordena – a sua equipe de trabalho. Por isso, numa visão contemporânea, um gerente competitivo é, essencialmente, um especialista em gente. Ser um especialista em gente exige do gerente capacidade de compreender, em toda a sua amplitude, a realidade da vida das equipes nas empresas – as redes de poder, os vínculos, os projetos e as questões não explícitas, comumente desconsideradas nas relações de trabalho, mas com grande capacidade de mobilizar emperramentos. Ser um especialista em gente coloca o gerente no lugar daquele que coordena a construção das condições necessárias para realização do trabalho da equipe e, também, como alguém capaz de cobrar, com autoridade, os resultados requeridos e a qualidade necessária. Afinal de contas, a principal responsabilidade do gerente não é fazer as coisas mas, sim, fazer com que outros as façam. Daí a necessidade de ser um especialista no seu principal fator de produção: as pessoas. Portanto, um especialista em gente para produzir resultados. 

Os processos de mudanças nas empresas, como é o caso dos Programas de Qualidade, Reengenharia e outros que vêm aparecendo, são geralmente pródigos na produção de instrumentos e “ferramentas.” São conhecidas, por exemplo, as “ferramentas da qualidade”; Controle Estatístico do Processo; 5S; MASP; “Shake Down”; 5W e 1H; PDCA; etc… É comum que nestes processos sejam utilizadas “técnicas” cada vez mais sofisticadas que se tornam o centro das preocupações e dos esforços das pessoas envolvidas. Pouco se fala, nestes casos, dos resultados do trabalho. Por certo, a maioria dos instrumentos e ferramentas agregados a estes processos têm a sua utilidade na solução do problema que se quer resolver. Mas é preciso não esquecer que eles não passam, apenas e unicamente, de instrumentos. Saber como usá-los não é, de forma alguma, garantia de sucesso. Às vezes, pelo contrário, são desviantes e tiram o foco da atenção do principal: a mudança que precisa ser feita. O resultado é o que importa. Principalmente, por ser a mola propulsora da motivação para a mudança. Quem empreende ou participa de um esforço, qualquer que seja, precisa conhecer quais os ganhos que estão sendo obtidos, até para avaliar e, se for o caso, redirecionar o que está sendo feito. Principalmente, por ser a mola propulsora da motivação para a mudança. Quem empreende ou participa de um esforço, qualquer que seja, , até para avaliar e, se for o caso, redirecionar o que está sendo feito.Sem isso, é como jogar sem ver o placar. Os jogadores, concentrados nas técnicas, não sabem se estão ganhando ou perdendo. Em processos de mudança é preciso atenção para não deixar que as ferramentas e os instrumentos utilizados funcionem como “cortina de fumaça”, encobrindo o essencial que são os resultados.    

    Na nossa história recente, parecíamos estar fadados à “anti-lei” de que “o certo é levar vantagem em tudo”.     A constatação, óbvia, de que esta antilei é destrutiva e predatória vem sendo cada vez mais evidente. Começa a ser quase consenso generalizado a idéia de que a ética é vital: para a sobrevivência e para qualidade da vida social.     Nas empresas, vale este princípio? Ou as exigências de competitividade só deixam lugar para os mais “sabidos”?     Há algumas semanas, a FIAT (empresa, sem dúvida, competitiva!) vem usando o mote da ética para destacar a qualidade do seu produto e do seu serviço (já na venda!): “Respeito é bom e eu gosto”; “Respeito é bom, e todo mundo gosta”.     Qual a diferença mercadológica entre: “Respeito é bom e eu gosto”e “Gosto de levar vantagem em tudo. Certo?”     Se é certo levar vantagem em tudo, é certo para todos. E, aí, quem sobra da “guerra”? Onde fica a possibilidade de respeitar acordos e de ser respeitado? Como apostar no futuro? O “day-after” do “vale-tudo” é negro também para os sobreviventes.     Ao contrário, se a regra é o respeito (ao outro, à lei e aos acordos), fundamento da ética, da democracia e do desenvolvimento (como processo coletivo), é possível “brigar” num mercado onde haja lugar para vencedores e não só para sobreviventes.     Ser ético é ser sério. Ser sério é ter e merecer respeito. É ser confiável. É ter qualidade, no sentido amplo do termo.     Produtos e serviços sérios, confiáveis e de qualidade têm lugar assegurado. A clientela começa a aprender, os fornecedores e parceiros já o sabem, os concorrentes serão obrigados a ver e, provavelmente, imitar.     Além de ser um princípio básico da democracia, a ÉTICA nas relações começa a ser uma VANTAGEM COMPETITIVA para as empresas que fazem do respeito aos clientes, fornecedores e concorrentes, uma marca de sua atuação.

    Quem tem que lidar com o dia-a-dia da gestão das empresas vê-se, às vezes, confundido com a quantidade de soluções mágicas que são recomendadas para os problemas empresariais: Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking e muitos outros mais…     Quem faz propaganda desses remédios milagrosos nunca diz que são nomes novos para propostas nem tão novas assim. São ferramentas que não podem nem ser recomendadas, nem desaconselhadas, a priori, sem que, antes, se saiba qual o problema que precisa ser resolvido.     Se um paciente chegar para um cardiologista e perguntar se deve:       É claro que o médico vai primeiro procurar saber o que o paciente tem, identificar qual é o seu problema e, só então recomendar para o caso, o tratamento mais adequado.     Com as empresas acontece parecido. Às vezes, partem para a solução, sem procurar saber direito qual o problema que se quer resolver.     Na gestão dos negócios e das empresas nenhum modismo substitui:     Não existe receita miraculosa para conseguir isto, a não ser o bom senso, trabalho duro, criatividade e coragem de ousar. O resto se inventa, sempre respeitando as características próprias e necessidades de cada caso. E isso é vital!

    A modernização das relações capital-trabalho é fator decisivo na equação da competitividade. Esta exigência crucial desafia as empresas a produzirem bens e serviços melhores, mais baratos e mais rápidos do que seus concorrentes.     Os sistemas contemporâneos de gestão deslocam a importância dada no passado ao salário fixo e à concessão de benefícios para ganhos variáveis na remuneração dos empregados, como forma de estimulá-los a um maior comprometimento com o desempenho da empresa.     Os modelos práticos adotados variam da divisão (fixa ou variável) de parte dos lucros ou resultados, até a distribuição de ações da empresa com aqueles que contribuíram para os resultados.     A adoção da “gerência de desempenho” tem permitido construir uma ética do trabalho, em oposição à “lei de Gerson”, oferecendo um amplo leque de possibilidades no estabelecimento de relações de trabalho mais autônomas e produtivas, que proporcionam ganhos para a empresa, para os empregados e para os clientes. Tem sido também fator de atração e permanência de bons profissionais.     Além da exigência do desenvolvimento de instrumentos e sistemática de medição e apuração dos resultados e dos lucros, avaliação individual ou de equipe, planejamento e metas claras, mobilização e comunicação entre as pessoas e equipes, e critérios transparentes de distribuição, a gerência de desempenho coloca desafios para empregados (substituir a prática da reivindicação de salários e benefícios por uma postura empreendedora e negociadora) e empregadores (não ver a participação como compensação para salários baixos).     A participação nos lucros e resultados estimula a construção de uma ética do trabalho que proporciona ganhos para empresas, empregados e clientes.

     Já houve quem dissesse que temos vários “brasis”e não um só Brasil. Exageros à parte, é preciso reconhecer e levar em conta que, de fato, temos no país realidades econômicas bastante diversas e que se faz necessário respeitar essas diferenças.      O Nordeste, embora venha conquistando, pouco a pouco, a imagem de uma região produtiva, revelando a sua absoluta viabilidade, padece ainda de graves problemas estruturais que exigem a adoção de mecanismos de política econômica compensatórios dessas dificuldades.     Desde a implantação do Plano Real, no entanto, os mecanismos de política monetária têm dado um tratamento linear e indiscriminado, no que tange às taxas de compulsório bancário.      Embora tenha resistido bravamente, a economia regional tem dado sinais de esgotamento, evidenciados pelos índices de inadimplência e de redução de negócios, com importantes repercussões na área social.      Para reverter esse quadro, a classe empresarial pernambucana, representada pelo Presidente da FIEPE, Armando Monteiro Neto, apresentou ao Presidente Fernando Henrique, em sua recente visita ao estado, as seguintes propostas de flexibilização da política de crédito para o Nordeste. Š

    Nas empresas, assim como na vida de um modo geral, o que aparece, dito, falado, visto (ou seja, o que é explícito), é apenas uma parte (e a menor parte!) da realidade.     A maior parte da realidade das empresas situa-se no âmbito do que fica implícito, ou seja, não falado, subentendido, oculto, inconsciente.     Considerar esta perspectiva e estar atento ao implícito, é fundamental para quem é responsável pela gestão de uma empresa.     Pensando de um modo estratégico, é isto que vai fazer enorme diferença na qualidade final da gestão. Trabalhar só com o explícito instala o risco permanente de ser dominado por problemas não compreendidos.     Considerar o implícito abre a possibilidade de conseguir perceber as implicações mais amplas dos problemas e, daí, poder administrá-los ou, até, transformá-los em oportunidade de mudanças e de melhorias empresariais. Š

    As pressões sociais por qualidade e as exigências crescentes por competitividade têm evidenciado a necessidade de desenvolver e consolidar, nas empresas, uma postura orientada para a satisfação do cliente.     No passado, o cliente (chamado de “consumidor”, “usuário”, “paciente” ou outras denominações) era uma espécie de “vítima” do prestador de serviço. Hoje, o que se observa é uma reversão desta situação, chegando-se, muitas vezes, até o pólo oposto das posições anteriores.     Atualmente, diz-se que “o cliente tem sempre razão”, que “o cliente é rei” ou outras coisas que denotam soberania e poder do cliente.     Ainda que este novo posicionamento seja decorrente de um processo de transformação e mudança em relação ao atendimento, esta radicalização pelo extremo oposto representa mais um deslocamento da situação de poder (de dominação): antes, dominava a empresa; hoje, dominaria o cliente.     No entanto, um comportamento deste tipo, além de ingênuo, pode fazer o tiro sair pela culatra, pelas seguintes razões:     Às vezes, paradoxalmente, a melhor forma de atender o cliente é dizendo, de modo suportável e mercadologicamente competente, que ele não está com a razão, mostrando outros caminhos mais adequados.     A satisfação do cliente não resulta de se fazer tudo o que ele quer, nem, muito menos, de uma postura serviçal. Resulta sim, de um equilíbrio, onde as duas partes (cliente e, também, o prestador de serviço) precisam estar satisfeitas para que se consolide uma boa relação, que é a base da qualidade do atendimento. Š