Gestão

Depois de dois números anteriores do Gestão Hoje (478 e 479) comentando a última técnica de gestão empresarial chamada Balanced Scorecard (BSC), onde foram destacados os equívocos da novidade, esse terceiro e último número da série dá ênfase aos aspectos positivos do BSC.

A metodologia do Balanced Scorecard, a nova moda da gestão empresarial, preconiza, para começo de conversa, a construção de um “mapa estratégico” que orientará a definição do conjunto de indicadores a ser usado na disseminação e no controle da execução da estratégia por toda organização.

Assim como acontece no mundo fashion, o mundo da gestão está sujeito ao assalto periódico dos modismos. Mini saia, saia média ou saia longa? Terno de um, dois ou três botões? Lapela larga ou estreita? Calças boca-de-sino ou tipo pescador? Sapato de bico fino ou largo? Depende. Depende das “tendências” da moda ou do que determinam os mestres da alta costura em suas coleções e nos seus desfiles de estação.

Diante das grandes atribulações da vida moderna, as pessoas tendem a se queixar da quantidade e da qualidade dos problemas que têm que resolver. De qualquer pessoa pode-se ouvir sem contestar essas reclamações, menos do gerente, aquele que tem responsabilidade de liderança numa organização.

Quarta-feira, fim de tarde. O proprietário da loja que estava sendo reformada chega na obra e encontra o pintor dando um retoque na massa do teto dos fundos e trava com ele o seguinte diálogo:

As empresas, de um modo geral, têm um ciclo de vida que pode ser dividido, grosso modo, em três tempos, conforme concepção original de Henry Mintzberg, citado por Thomaz Wood Jr:

Um dos pressupostos básicos de nossa época sem tempo a perder é o da unicidade da informação. Nada de redundâncias. As mensagens devem ser diretas, sem dubiedade. A propaganda, um dos ícones da nossa era, é implacável na adoção desse princípio.

A frase de Peter Drucker nos remete para a finalidade do planejamento e do seu suporte que é a construção de cenários (conforme exposto nos dois números anteriores, 465 e 466). Ou seja, focaliza a ação concreta de fazer com que as coisas sonhadas e projetadas no presente aconteçam no futuro.

Conforme antecipado no número anterior, são descritos a seguir três cenários para o Brasil em 2004, a partir da evolução provável de três dimensões críticas (econômica, política e social). Esses cenários foram construídos com a colaboração de mais de 100 executivos de empresas diversas.

O objetivo do planejamento, por mais competente que seja, não é, ao contrário do que pensa muita gente boa, prever o que vai acontecer no futuro. Por uma razão muito simples: é literalmente impossível prever o futuro. Quem diz o contrário está sendo enganado ou está tentando enganar alguém.