Sociedade

        Na relação com o cliente, a Qualidade do produto, o Atendimento dispensado e o Preço cobrado, são considerados fatores de diferencial competitivo junto à concorrência.     Pode-se dizer que Qualidade, Atendimento e Preço são, portanto, as variáveis-chave da equação que o cliente arma na cabeça quando está decidindo se compra ou não um determinado produto ou serviço. Dá, até, para forçar um raciocínio matemático e expressar a decisão de compra como sendo f(q,a,p).     Acontece que, com a disseminação da preocupação com a qualidade e com os custos dos produtos (para fazer frente à concorrência externa), tudo indica que haverá uma tendência ao nivelamento desses fatores no mercado. Isso quer dizer que tanto a Qualidade quanto o Preço de produtos concorrentes tenderão a ficar parecidos.     Neste cenário de tendência à indiferenciação da Qualidade e do Preço, a variável Atendimento ganha uma importância competitiva relevante. Tenderá, portanto, a levar vantagem competitiva a empresa que conseguir atender melhor.     E não se consegue atender bem o cliente se a prática do atendimento não for internalizada na empresa.            De fato, para atender bem “para fora”, é indispensável atender bem “para dentro”. Isso quer dizer que o conceito de cliente também deve ser adotado nas relações internas. Cada unidade deve considerar a outra unidade interna, da qual é fornecedora, como sua cliente e atendê-la como se estivesse atendendo o cliente externo.     É claro que isto não é uma coisa fácil de fazer. Requer uma definição tão clara quanto possível de quais são: os processos internos relevantes; as atividades internas que, de fato, agregam valor ao produto final; e as unidades que devem e as que não devem mais existir.     Numa empresa que se pretenda competitiva, nenhuma unidade interna pode ser uma ilha. Só tem razão de existir se for para atender, direta ou indiretamente, a necessidade dos clientes externos.     Esse conceito vital, embora pareça simples, requer, para sua implantação, uma ação de gestão persistente porque, ainda que seja uma excelente âncora da competitividade, enfrenta muitas resistências culturais para se instalar.  

     Muitas vezes, ao se discutir um determinado assunto polêmico ou conflitivo, ouve-se alguém dizer: “não preciso falar disso porque é o óbvio”.      Falar do óbvio acrescenta algo? Vale a pena? Ou é desperdiçar palavras, chover no molhado, ou perder um tempo que nada acrescenta na resolução dos problemas?      A defesa do óbvio, que não é tão fácil de convencer, merece um desvio para uma estorinha.      Aí está um exemplo do para que serve falar do óbvio: para fazer ver o já conhecido com outro olhar; chamar a atenção para aquilo que, por demais conhecido, tornou-se invisível; “dar um close” naquilo que “desaparecera” no cenário.      O efeito é paradoxal: o óbvio só se torna óbvio quando é dito. Antes, era aquilo que se olha sem ver ou ouve-se como um ruído de fundo, sem escutar de fato.      Falar do óbvio faz aparecer o que precisa ser dito para que se possa ver o que já se sabe sob outra ótica e, aí, permite surgir o que há de novo naquilo que parece conhecido.     No dia-a-dia das empresas, não vale a pena descuidar do óbvio: um dirigente com seus auxiliares, uma gerente com sua equipe ou uma equipe discutindo seus desafios, todos precisam falar do óbvio, de todos os óbvios sobre os quais “todos já sabem.”      Um elogio de reconhecimento para alguém que sempre trabalha bem; a análise de um modo de fazer determinada coisa já estabelecida como certa; a rediscussão de uma situação já analisada; o esforço de repensar, para aperfeiçoar algo antes que comece a dar problemas, são exemplos de situações onde o óbvio costuma surgir, e deve ser explorado.      Nas empresas, como na vida de um modo geral, falar do óbvio, no fim das contas, é uma possibilidade de criar o novo com o que já se sabe, de inventar a partir da experiência, de fazer mudanças sem perder as referências do que já é conhecido.

        Há um mito infelizmente bastante disseminado, tanto na realidade empresarial quanto na vida pública, de que é fundamental perseguir o consenso.     Quer dizer, cada um deve ser convencido, aceitar e concordar com a decisão para que ela tenha “legitimidade.”       Acontece que o consenso, na nossa realidade cultural, é impossível. Portanto, procurá-lo é perda de tempo e encontrá-lo é, quando muito, uma ilusão apenas passageira.      A busca do consenso na realidade empresarial pretende esquecer o conflito ao mesmo tempo em que superestima a cooperação.      É importante considerar que as empresas são um espaço privilegiado de exercício do jogo da cooperação e do conflito.      Cooperação para somar competências complementares (de pessoas, grupos, unidades administrativas, níveis hierárquicos) e viabilizar os objetivos empresariais.      Conflito decorrente das diferenças (de interesses, valores, estilos de gestão, percepções, maneiras de fazer e de pensar), existentes entre pessoas, grupos, unidades administrativas, níveis hierárquicos…      O conflito é condição inerente da vida humana e é inevitável de acontecer sempre que duas ou mais partes interagem.         Já que não pode ser evitado, o conflito e sua resolução podem e devem ser colocados a serviço do aperfeiçoamento empresarial.         Das várias abordagens para enfrentamento de conflitos, aquela que considera a negociação e o estabelecimento de acordos é a mais produtiva.     Através dela, as partes envolvidas potencializam sua energia e criatividade, focam sua atenção na análise do problema, explicitam suas diferenças e semelhanças, desenham alternativas de solução e, finalmente, estabelecem acordos que vão significar compromissos consistentes e duradouros.        Na busca do acordo, trabalha-se com o que é possível. Na perseguição do consenso busca-se o ideal, o sonho de harmonia que nada tem a ver com a realidade, sobretudo a realidade empresarial.     Superar a ilusão de soluções de consenso e, no outro extremo, a tentação de práticas autoritárias ou de evitação de conflitos é uma exigência da competitividade.         Entre demorar, em excesso, procurando o consenso impossível e ser rápido demais em decisões autoritárias que não se efetivarão, há o espaço possível da construção de acordos que permitam avançar.