Author name: helder

    José Inácio López de Arriortúa, espanhol, vice-presidente mundial da Volkswagem, em visita recente ao Brasil, anunciou que a nova fábrica de ônibus e caminhões que a empresa inaugurará em 96, em Resende (RJ), é o “novo patamar da terceira revolução industrial.”     Segundo ele, lá será posto em prática o conceito do “consórcio modular” que trará os fornecedores para dentro da fábrica, com seus empregados, para montar os veículos. Trata-se da radicalização do conceito de parceria na produção. Para Arriortúa isto revolucionará o processo produtivo.     Este evento dá o que pensar em termos de inovação dos processos produtivos das empresas, de um modo geral e não apenas das indústrias.     Cada vez mais torna-se necessário repensar os modos de fazer as coisas, face às novas exigências da competitividade.     Conceitos como consórcio modular e engenharia simultânea (ver Conjuntura & Tendências nº 33/95), que a Volks também está usando em Resende, são formas inovadoras e atuais de diminuir custos (para garantir preços competitivos), sem comprometer e até aperfeiçoando as características dos produtos (para manter o diferencial de qualidade) e proporcionar agilidade na produção (para assegurar atendimento adequado às exigências do mercado).

    Não resta dúvida de que, hoje como nunca, mudar é condição de sobrevivência empresarial.     Entretanto, apesar das evidências, não têm sido poucas as empresas que esbarram na impossibilidade de mudar e vêem comprometidas, às vezes seriamente, suas performances competitivas.     Por que? Por que é tão difícil mudar, a tal ponto que, inúmeras vezes, chega-se mesmo a desistir no meio do caminho?     Em primeiro lugar, porque mudar significa correr riscos, o que requer principalmente, para quem está empreendendo a mudança, disposição para bancar os custos e possíveis prejuízos.     A mudança, por outro lado, mobiliza sentimentos de perda de estabilidade, de necessidade de construção de novos saberes sobre coisas que se julgavam conhecidas e consolidadas.     Estas e outras exigências transformam os processos de mudança em um permanente desafio e não existe nenhuma solução mágica para superá-lo (apesar da oferta de muitas receitas milagrosas). Isso só é possível pelo empenho e pela capacidade de agir estrategicamente, o que significa:     Além disso, a construção da mudança requer dos empreendedores um acompanhamento sistemático que permita a avaliação instantânea dos avanços e dificuldades. Isso, para potencializar e dar visibilidade aos efeitos dos avanços e ter condições, em tempo hábil, de produzir soluções para superar as dificuldades.     Embora seja imprescindível, dá muito trabalho mudar. Principalmente para o responsável pela condução do processo de mudança que é, em última análise, o empresário. Por isso, é indispensável paciência e perseverança, contar com as pessoas certas e fazer o que é preciso sem esperar mágica ou receitas milagrosas. Confiar na experiência e intuição, mas admitir que, muitas vezes, para avançar é preciso fazer ajustes na maneira de pensar o negócio.

    Ainda é muito freqüente encontrar padrões gerenciais que enfatizam a centralização das decisões e o controle das pessoas pela via do estabelecimento de um rígido padrão disciplinar. E, quando algo não acontece como previsto, a providência é caçar culpados.     Esta é uma tendência em declínio, pois caçar culpados não resolve problemas de desempenho empresarial. Pode livrar alguns de assumirem seus fracassos e dificuldades mas não produz resultados efetivos.     Essa incapacidade de resposta se expressa na realidade concreta do dia-a-dia das organizações onde os controles preestabelecidos ficam à mercê do comando dos decisores e da obediência e submissão dos executores. Para regras “claras”, “bem definidas” e até descritas em manuais, existem práticas que não seguem os procedimentos, boicotes ativos e resistência passiva.     Atualmente, as transformações que vêm acontecendo no país, o acesso mais fácil a novas informações, o avanço da consciência de cidadania e a implantação de práticas gerenciais baseadas na terceirização, na participação (inclusive nos resultados) e no desenvolvimento da autonomia dos empregados, têm estimulado a construção de uma nova cultura empresarial.     Essa nova cultura se baseia na responsabilidade, na desconcentração do poder, nas oportunidades de participação e na negociação. O resultado da conjugação desses elementos é a construção de empresas e organizações mais competitivas e de pessoas mais responsáveis, mais comprometidas com a organização e com sua auto-realização, pessoal e profissional.     As organizações devem, cada vez mais, procurar basear sua conduta na responsabilidade, no compromisso e na negociação e, cada vez menos na culpa, na obediência passiva e na imposição. Culpa e obediência passiva causam improdutividade, mobilizam boicotes silenciosos e, o que é mortal, induzem a perda de competitividade em ambiente de acirradíssima concorrência.

    A revista 0Km, da Editora Globo, publicou uma matéria sobre o lançamento, na Europa, de dois novos modelos FIAT, neste mês de agosto em Turim, Itália: BRAVO e BRAVA.      O que chama atenção é o modo como esses novos modelos foram projetados.     Para assegurar um diferencial de qualidade e ganhar competitividade, num mercado cada vez mais acirrado, a montadora adotou um processo denominado “engenharia simultânea.”     O projeto foi elaborado com a participação conjunta de estilistas, engenheiros, operários da fábrica, fornecedores de autopeças, concessionários e uma amostra do público ao qual se destinam os carros.     Com a participação de todos esses interessados, o projeto tem muito mais chances de êxito: é o resultado dessa engenharia simultânea, já adotada em outros modelos.       Este exemplo, dado pela indústria automobilística, reforça o entendimento de que a participação e a negociação dos diversos interesses envolvidos num empreendimento, de qualquer natureza, desde o projeto, ajuda a assegurar seu êxito.     Num ambiente de competição crescente entre as empresas, as equipes de trabalho, em todos os níveis, os fornecedores e os clientes não podem mais ficar fora das decisões de mudança e de novos produtos.     É preciso encontrar maneiras criativas de conseguir essa participação. Não é fácil, mas os resultados compensam.

    Hoje, é praticamente uma exceção encontrar empresas que não estejam fazendo algum processo de mudança ordenada (intencional ou gerenciada): programas de qualidade, participação em resultados, informatização, etc.     Pode-se dizer: é óbvio que, se todos mudam, é porque vem sendo necessário e todos sabem que é preciso mudar. E é.     Pode-se dizer, também, que se todos sabem que é preciso mudar, ninguém vai resistir às mudanças. Mas, aí, já não é.     De fato, o mais adequado é dizer: tudo o que existe, resiste. Mas, por que resistir, se é imperativo mudar?     Por tudo isto, resistir à mudança pode ser sinal de vida, de desejo afirmativo, de capacidade de luta, de dizer “não” para poder fazer melhor. Resistir só é problema quando é, principalmente, pretexto para a acomodação e para a paralisação. Quando é argumento “falso” ou reação “mascarada” para evitar que a mudança aconteça.     Se a resistência não é defeito, não se pode usar a constatação da resistência como forma de acusação.     Quem gerencia um processo de mudança precisa, antes de tudo, compreender por que as pessoas estão resistindo e entender se a resistência, ao invés de ação contra a mudança, não está sendo uma forma “saudável” de ser contra o que há de inadequado na forma como a mudança está sendo feita ou conduzida.     Afinal, mudança se faz com as pessoas e não contra as pessoas. Transformar as resistências em alianças é uma arte e uma sabedoria do gerenciamento competente.