Author name: helder

    A participação dos empregados nos resultados da empresa constitui-se, hoje, um ingrediente essencial na busca pela qualidade e pela produtividade (C&T Nº 46).     No Brasil, ainda é restrito o número de empresas que adotam sistemas de participação variável para empregados em todos os níveis, embora seja uma prática disseminada nos níveis gerenciais e de vendas, como mostra o quadro, baseado em pesquisa da Júlio Lobos e Associados, em 300 médias e grandes empresas brasileiras, em julho deste ano.     Lentamente, começa a aumentar o número dos empresários que já perceberam ser muitos os ganhos decorrentes e que buscam, inclusive, reforçar o principal: a motivação do pessoal para o engajamento nos esforços pela excelência dos produtos e serviços, com o conseqüente aumento da competitividade.     Além disso, a Medida Provisória 794, de 29.12.94, e suas reedições, assegura a não caracterização da participação nos resultados como base de cálculo para encargos sociais, desde que a distribuição seja feita semestralmente e baseada em acordo assinado pela empresa e pelos empregados.     Com essas e outras vantagens, resta às empresas adotarem alguns cuidados essenciais na implantação da participação:          Bem estruturado e utilizado adequadamente, um sistema de participação nos resultados é o caminho mais curto para o avanço da qualidade na empresa e um passo fundamental para a transformação dos empregados em empreendedores, o que já é, hoje em dia, fator crítico de competitividade e sobrevivência empresarial. Š

    Nos últimos cinco anos, foi iniciado e está em curso no país um verdadeiro bombardeio de conceitos, informações, opiniões, ameaças e alertas sobre Qualidade e sua importância para a sobrevivência dos produtos e das empresas no exigente ambiente competitivo contemporâneo.     Do ponto de vista das receitas de como introduzir a preocupação com a qualidade no dia-a-dia da empresa, a primeira ênfase dada (o primeiro ponto de apoio), foi a da Melhoria dos Processos de trabalho para produzir produtos e serviços compatíveis com os requisitos dos clientes.     Logo ficou evidente que essa melhoria necessária não poderia ser tocada à revelia e, até, em confronto com a estrutura gerencial da empresa, como pregavam as orientações iniciais, impregnadas pela observação mal feita da experiência japonesa. Com isto, o Reforço do Gerenciamento, como indutor e controlador do aperfeiçoamento da qualidade, passa a ser o segundo ponto de apoio da estrutura conceitual da qualidade.     Entretanto, faltava, para a estabilidade mínima, o terceiro ponto de apoio para o qual o Governo Federal bateu uma estaca fundamental com a edição da Medida Provisória 794, em dezembro/94, que trata da participação dos empregados nos lucros ou resultados das empresas.      Pode-se dizer que, embora esses possam ser considerados os três pontos de apoio principais (as pernas de sustentação) da estrutura, o “pivô” central, a âncora fundamental, deve ser a Dignificação do Trabalho, referência identificatória essencial. Afinal, não é possível imaginar que alguém se disponha a efetivamente aperfeiçoar a qualidade do seu trabalho se não o considera algo digno de ser feito.     A participação nos resultados é, ao mesmo tempo, a terceira perna que permite o equilíbrio indispensável à estrutura conceitual da qualidade e a porta por onde negociar mais rápido o efetivo envolvimento dos empregados, sem o qual qualquer programa de qualidade não passa apenas de discurso e perda de tempo precioso.

    Não há possibilidade de vida, produção ou atividade profissional sem conflito!     Conflito entre os interesses dos indivíduos e grupos e a estratégia da empresa. Entre a produção e a comercialização. Entre modos diferentes de fazer a mesma tarefa. Entre componentes técnicos e políticos de uma decisão. Entre os desejos e a realidade… enfim, uma infinidade de possibilidades.     O conflito é inerente à condição humana e influencia a vida organizacional e a dinâmica das equipes, interferindo nas relações e na produtividade.     Qualquer que seja o nível e a complexidade do conflito, é do gerente a responsabilidade principal pelo seu enfrentamento e resolução.     Negar, não enfrentar os conflitos ou não falar sobre eles, pode dar a impressão de resolução. Entretanto, as diferenças não tratadas aparecem depois, no discurso explícito ou, o que é mais freqüente, de modo indireto, sob a forma de boicote. E, aí, coisas aparentemente absurdas ou inexplicáveis começam a acontecer: os prazos não são cumpridos, as pessoas entendem diferente o que deve ser feito, cometem falhas em coisas que já dominavam, adoecem, se atrasam, os equipamentos quebram… as coisas não andam e a competitividade fica comprometida.     Hoje em dia, com o aumento acelerado da competição empresarial não dá mais para ficar perdendo muito tempo, remoendo ressentimentos em silêncio e reforçando emperramentos improdutivos. O concorrente vai terminar sendo mais rápido…     Enfrentar os conflitos e percebê-los como momentos de dificuldade que antecedem as transformações qualitativas é utilizá-los como elementos potencializadores do desenvolvimento.     Para enfrentar os conflitos, os gerentes podem usar diversos instrumentos, conforme o próprio estilo e criatividade mas é de extrema importância procurar falar sobre eles para começar a tratá-los.     Superar a prática de “não falar para não piorar” é ultrapassar a falsa suposição de que falar faz aumentar o conflito.     A prática tem demonstrado que falar sobre as dificuldades pode aumentar momentaneamente o desconforto mas, de forma nenhuma, aumenta o conflito. Pelo contrário, é a única forma de começar a solucioná-lo.     Falar para resolver, falar para construir novos acordos, inclusive porque a palavra em si já tem poder de construção e resolução.     Há uma diferença produtiva importante entre, por exemplo, curtir uma dificuldade em silêncio e aproveitar a oportunidade como inspiração para compor um samba. Os artistas sabem disso…     Na vida empresarial como na arte, problema é também oportunidade de produzir o novo.

    Cada vez mais, o conceito de produto vai ganhando novas e sofisticadas conotações: deixa de ser apenas a peça ou matéria que é vendida e incorpora os serviços que lhe estão associados.     Em muitos casos, o serviço que é vendido junto com o produto propriamente dito é tão ou mais importante do que ele mesmo.     Um exemplo bastante ilustra da empresa de auditoria de Boucinhas & Campos, Ruy Cortez, no Jornal do Brasil (Informe Econômico) de 22.10.95.     Em 15 anos, a participação do pós-venda (contratos de manutenção, assistência, venda de peças e equipamentos) no lucro das concessionárias subiu de 2 para 70%.     Trata-se de uma mudança radical que ilustra um fenômeno universal: com o acirramento da concorrência e o acesso mais fácil à tecnologia, a qualidade intrínseca dos produtos vai-se uniformizando e as suas margens de comercialização vão-se reduzindo gradativamente.     Deste modo, com produtos tendentes à equiparação e margens em queda, o diferencial competitivo transfere-se para o atendimento e para os serviços ao cliente, incorporados ao produto.     Portanto, na disputa pela preferência dos clientes, vão estar na frente as empresas que conseguirem, não só a qualidade máxima no produto mas, também e, principalmente, atendimento diferenciado e serviços atraentes.     No que diz respeito aos veículos, por exemplo, segundo Ruy Cortez, as perspectivas são de radicalização dessa situação: daqui a cinco anos, a compra de carros (pelo menos nos EUA) praticamente não existirá mais. Os vendedores passarão a oferecer soluções de transporte, adequadas às necessidades das empresas e das pessoas.     Esta parece ser uma tendência de peso para a maioria dos produtos, pelo menos na forma em que se apresenta hoje: na composição das margens, eles perdem importância relativa face aos serviços que agregam valor para o cliente.

              Essas são velhas convicções que foram, durante muito tempo, tratadas como fatalidades, ou seja, era assim mesmo e não havia o que fazer. Administrar pessoal, neste contexto, não passava de uma luta sem fim, entre partes inconciliáveis.     Hoje em dia, entretanto, há cada vez mais empregados que, embora não eliminando os salários de suas preocupações, desejam outras coisas além disso, como, por exemplo, estímulo ao seu desempenho, reconhecimento dos seus esforços e valorização das suas competências.     Podem, inclusive, em programas diversos de qualidade e de produtividade, agir como “parceiros” dos empresários, trabalhando pelo crescimento e pela consolidação da empresa e ajudando a construir um futuro no qual se sintam incluídos.     E há, cada vez mais, empresários que consideram os empregados não apenas como a “força de trabalho”, nem, tão somente, como a parte “humana” dos seus recursos, junto com os recursos financeiros e a tecnologia. Consideram, antes, como a força mais importante do “capital” produtivo da empresa, traduzido por conhecimento, competência e compromisso com a ação e com os resultados.     Muitos empresários já sabem que os empregados podem ser “sócios-empreendedores”, tão essenciais quanto os sócios no capital e, por isso, cada vez mais, admitem e começam a praticar a participação nos resultados da empresa, sem ser por obediência formal a decisões governamentais.     É certo que isto não acontece com todos, nem , ainda com a maioria. Em alguns casos, o “avanço” na ação empresarial é começar a ter a convicção de que a qualidade final dos resultados da empresa depende do quanto os empregados sintam e percebam que têm, dos empresários e dirigentes, o reconhecimento da dignidade e do valor do trabalho. Isto com expressão concreta nos salários e em formas diversas de remunerações variáveis e de incentivo financeiro à produtividade.     No fim das contas, não há como não reconhecer esta “nova” visão como uma tendência irreversível na gestão empresarial, numa perspectiva estratégica e na direção da qualidade, da produtividade e da competitividade.     Afinal, é com gente que se fazem empresas produtivas e competitivas. É com gente que se produz qualidade. É com gente que se faz, inclusive, redução de custos. É com empregados empreendedores que se criam vantagens competitivas poderosas. Š

Muito já se tem falado do Custo Brasil na competitividade das empresas nacionais, face à concorrência dos produtos importados e à inserção do país no novo quadro de globalização econômica. A Confederação Nacional da Indústria – CNI, promoveu um exaustivo estudo sobre o tema que vem sendo debatido, desde maio último, em diversos fóruns. São inúmeros os fatores apontados como causas do encarecimento e perda de competitividade dos produtos nacionais. Conjuntura & Tendências vai voltar a tratar deste tema nos próximos números, procurando deter-se em alguns desses fatores apontados. Entretanto, chama a atenção, logo de partida, uma evidência chocante: os gastos públicos com educação no Brasil, comparados com os de outros países. A educação está na base de qualquer processo de desenvolvimento, seja nacional, seja empresarial. Não há mais nenhuma dúvida sobre isto no mundo contemporâneo. Se, por um lado, esta prioridade tem que ser veementemente cobrada do poder público, por outro, é fundamental que as empresas estejam alertas para o que precisa ser feito em seus casos particulares. A Freios Varga (2 mil empregados no Brasil, 300 na Argentina, US$ 300 milhões de faturamento em 1994, líder no segmento), investe US$ 260 per capita em educação dos seus empregados, desde cursos supletivos a subsídios para quem entra na faculdade. Dá 140 horas/ano de treinamento por empregado. Para Celso Varga, presidente do Conselho de Administração, a receita do sucesso empresarial é combinar educação com pensamento estratégico.